Wat was ook alweer een project?

Zoals ik in een vorig bericht schreef, een project is een tijdelijke structuur die je naast de structuur van een staande organisatie plaatst. Medewerkers die deelnemen aan een project worden in zekere zin gedetacheerd. Ze zijn in dienst van én het project én de lijn – en in projecten die tussen organisaties in worden georganiseerd gebeurt dit soms letterlijk. Met een project zet je als het ware een portakabin naast de organisatie; een kantoortje dat er staat zolang het project duurt. Is het project klaar, dan wordt de portakabin weggehaald.

Halve waarheid

Als ik de boeken erbij haal dan kom ik plaatjes van een halve waarheid tegen. Projectorganisaties worden afgebeeld als een harkje met een opdrachtgever, projectleider en projectteamleden maar nooit met de context waarin het project georganiseerd wordt. Daar heb ik grote moeite mee. Deze plaatjes laten  namelijk niet zien wat de relatie is met staande structuren. Leden van een projectorganisatie hebben dikwijls meerdere petten op. Een opdrachtgever kan zijn eigen stuurgroep hebben maar zit vaak ook in een regulier directieteam of MT; een projectleider leidt een project maar stuurt ook een team in de staande organisatie aan; medewerkers werken mee aan het project maar hebben ook taken op de werkvloer. Het is essentieel om je bewust te zijn van deze dualiteit. Ik teken daarom altijd meerdere harkjes naast elkaar want dan kom ik dichter in de buurt van de hele waarheid. Zie ook het voorbeeld hieronder.

Dubbele petten, tegenstrijdige belangen

Herkennen en erkennen van dubbele rollen helpt om de spanning tussen lijn en project bespreekbaar te maken – en die spanning is er altijd. Lijn en project kunnen tegengestelde belangen hebben en dit komt tot uiting in de mensen die een dubbele pet dragen. Iemand is leidinggevende en moet ervoor zorgen dat de productienormen gehaald worden; dezelfde persoon is opdrachtgever van een project dat innovatie moet realiseren. Haal je mensen van de werkvloer weg dan heeft deze leidinggevende onvoldoende capaciteit om zijn productieaantallen te halen; speelt hij zijn mensen niet vrij voor het project, dan komt er nooit wat van de beoogde vernieuwing terecht. Dubbele petten, tegenstrijdige belangen: het is een puzzel die zich in alle projecten voordoet en dus ook altijd geadresseerd moet worden.

Projectstructuur als afspiegeling van de lijnstructuur

Net als staande organisatiestructuren kennen projectstructuren een bestuurlijke, coördinerende en uitvoerende laag, en een staf ter ondersteuning van de uitvoering.

Bestuurlijke laag

De bestuurlijke rollen in een project worden toegekend aan de opdrachtgever en zijn of haar stuurgroep. De opdrachtgever is probleemeigenaar en wil iets. Hij zorgt voor een heldere opdracht en de mensen en middelen waarmee de opdracht uitgevoerd kan worden. Hij besluit om een project te starten, neemt richtinggevende no-go/go besluiten, ontvangt de eindproducten en verleent decharge aan het projectteam. Om zijn rol in te vullen laat de opdrachtgever zich bijstaan door een stuurgroep. Over de stuurgroep bestaan veel misverstanden. Daar kom ik in een volgende blog graag op terug.

Coördinerende laag

Als de opdrachtgever en stuurgroep ‘de directie’ van de projectorganisatie zijn, dan vormen de projectleider en deelprojectleiders het managementteam. Zij zijn ervoor verantwoordelijk dat werkzaamheden gecoördineerd en in samenhang worden uitgevoerd, en dat dit gebeurt binnen de afgesproken kaders van geld, tijd, kwaliteit en draagvlak. Projectleider en deelprojectleiders nemen besluiten op het niveau van de uitvoering, met inachtneming van de afspraken die daarover gemaakt zijn met de opdrachtgever en stuurgroep.

Uitvoerende laag

De echte deskundigheid zit bij projectteamleden en projectspecialisten. Projectteamleden zijn idealiter voor langer tijd aan een project verbonden en hebben voldoende tijd om echt iets te doen. Projectspecialisten worden op vooraf bepaalde momenten ingevlogen. Denk aan de jurist die gevraagd wordt om naar een contract te kijken of een facilitator die een Project Start Up begeleidt.

Staf

Grote projectorganisaties kennen vaak een eigen staf. Denk aan een control-afdeling en speciale teams die zich bezighouden inkoop, logistiek, riskmanagement, kwaliteitszorg en communicatie. Bij kleine projecten worden deze rollen ‘integraal’ belegd bij de projectleider of in het projectteam.

Drie rollen erbij

De klassieke opsomming die iedereen wel kent:

• Opdrachtgever, al dan niet met stuurgroep;
• Projectleider;
• Deelprojectleider;
• Projectteamlid.

Tot zover niets nieuws onder de zon. Maar ik voeg er graag drie basisrollen aan toe:

Projectondersteuner. De secretaris van het project en meer dus dan alleen een secretaresse. Bewaakt de afspraken, beheert de projectadministratie, zit mensen liefdevol achter de broek aan en functioneert als geweten van het team. “Maar in het vorige overleg zei je toch…?”. Grrr, deze ‘projectengelen’ halen met hiermee het bloed onder mijn nagels vandaan, maar ik kan echt niet zonder hen.

Projectspecialist. Het projectteamlid dat op afroep gevraagd wordt om zijn of haar specialisme in te brengen. Zij moeten niet bij elk overleg aanwezig zijn omdat dit zonde is van hun tijd en niets oplevert voor het project. Denk aan de jurist, privacyofficer en dataspecialist.

Leden van de klankbordgroep. Dit zijn je projecttoeristen! Haal ze uit je team en geef ze de plek die ze verdienen: erelid van je klankbordgroep (of van de ‘strategische adviescommissie’ als je het een beetje cache wilt geven). Het zijn vertegenwoordigers van de lijn, de werkvloer, andere teams of organisatieonderdelen, de medezeggenschap, een cliëntenraad of je klanten. Projectentoeristen zijn meedenkers; adviseurs, verbindingsofficieren en diplomaten die ervoor zorgen dat de meewerkers van het project, producten opleveren die goed functioneren en aansluiten bij de behoeften van mensen die ze in praktijk gaan gebruiken.

Wie heeft het nou voor het zeggen?

De logica van de opgave bepaalt op de eerste plaats wie er in een projectteam moet zitten. De logica van beschikbaarheid, politiek en ons-kent-ons zijn daaraan ondergeschikt. Als je je keuken laat verbouwen dan heb je een vakmens nodig. Je haalt je zwager erbij als hij er verstand van heeft en niet ‘omdat hij toevallig een weekend vrij heeft’ en je zet je buurvouw niet in de bouwploeg ‘omdat ze gaat klagen als haar niet betrekt’. Je hebt deskundigheid en ervaring nodig.

Als je deze lijn van denken volgt dan bepaalt de projectleider dus wie er in het team komt. De projectleider neemt verantwoordelijkheid voor de uitvoering binnen de afgesproken kaders van tijd, geld en kwaliteit. Dat kan alleen als hij ook mag bepalen hoe en met wie hij het project uitvoert. Terug naar het keukenvoorbeeld, stel dat ik onze huisaannemer voorschrijf wie hij als elektricien of stukadoor moet inhuren. Zie je het voor je? “Oh ja Bert, en mijn zwager wordt voor deze opdracht jouw timmerman”. Ik weet niet of hij dan zo enthousiast zou zijn over onze verbouwing. Ik kan Bert natuurlijk wel altijd een suggestie doen, maar hij beslist.

Punt komma

Mmm, over rolverwarring gesproken, ik merk dat ik nog lang niet klaar ben! Hoe zit het nou met opdrachtgevers en stuurgroepen? Waaien met alle winden mee, weten niet wat ze willen, komen weer op hun besluiten terug (als ze überhaupt al een besluit durven nemen)…

Punt komma en wordt vervolgd!