Je ken me róllen

Je ken me rollen

Over stress, drukte en rolverwarring in projecten

“Laten we eens kijken naar de samenstelling van het projectteam. Wie zullen we vragen om opdrachtgever te worden? Misschien Arend? Die heeft waarschijnlijk wel tijd en vorig jaar heeft hij mij goed geholpen met dat andere project. Dan de projectteamleden. We moeten in ieder geval wat mensen van de werkvloer hebben. Als jij Brenda vraagt van afdeling X dan praat ik met Coen van afdeling Y. Oh ja, en we moeten iemand van de medezeggenschap hebben. Als Dirk op zijn praatstoel zit dan komt er geen eind aan, maar ja, als wij de MR niet betrekken dan werken zij ons alleen maar tegen.”

Hoe vaak kom ik dit soort gesprekken niet tegen? Collega’s die met de beste bedoelingen aan het puzzelen zijn op wie zij bij hun project moeten betrekken. Keuzes worden gemaakt op basis van wie men kent, wie er tijd heeft en wie erbij gehaald moet worden voor een beetje draagvlak. Dat is praktisch en daarom begrijpelijk, maar men gaat voorbij aan de basis.

In de reflectie van de ander leer je jezelf kennen

Onlangs publiceerden oud-collega’s een boekje over hun laatste inzichten met betrekking tot Projectmatig Creëren, de projectmanagementmethodiek ik die in de afgelopen 20 jaar bij talloze organisaties heb helpen introduceren. Ik voel mij door hun publicatie (PMC Next; zie de blog Pikkenmeten) uitgedaagd om ook iets op papier te zetten – net als zij heb ik lessen die de moeite waard zijn om te delen.

In de vorige blog ging ik in op het oneigenlijk gebruik van de term ‘project’; dit keer sta ik stil bij verwarring rond rollen in een project.

Wat was ook alweer een project?

Zoals ik in een vorig bericht schreef, een project is een tijdelijke structuur die je naast de structuur van een staande organisatie plaatst. Medewerkers die deelnemen aan een project worden in zekere zin gedetacheerd. Ze zijn in dienst van én het project én de lijn – en in projecten die tussen organisaties in worden georganiseerd gebeurt dit soms letterlijk. Met een project zet je als het ware een portakabin naast de organisatie; een kantoortje dat er staat zolang het project duurt. Is het project klaar, dan wordt de portakabin weggehaald.

Halve waarheid

De halve waarheid
De halve waarheid | een organogram zonder context

Als ik de boeken erbij haal dan kom ik plaatjes van een halve waarheid tegen. Projectorganisaties worden afgebeeld als een harkje met een opdrachtgever, projectleider en projectteamleden maar nooit met de context waarin het project georganiseerd wordt. Daar heb ik grote moeite mee. Deze plaatjes laten  namelijk niet zien wat de relatie is met staande structuren. Leden van een projectorganisatie hebben dikwijls meerdere petten op. Een opdrachtgever kan zijn eigen stuurgroep hebben maar zit vaak ook in een regulier directieteam of MT; een projectleider leidt een project maar stuurt ook een team in de staande organisatie aan; medewerkers werken mee aan het project maar hebben ook taken op de werkvloer. Het is essentieel om je bewust te zijn van deze dualiteit. Ik teken daarom altijd meerdere harkjes naast elkaar want dan kom ik dichter in de buurt van de hele waarheid. Zie ook het voorbeeld hieronder.

Dubbele petten, tegenstrijdige belangen

Herkennen en erkennen van dubbele rollen helpt om de spanning tussen lijn en project bespreekbaar te maken – en die spanning is er altijd. Lijn en project kunnen tegengestelde belangen hebben en dit komt tot uiting in de mensen die een dubbele pet dragen. Iemand is leidinggevende en moet ervoor zorgen dat de productienormen gehaald worden; dezelfde persoon is opdrachtgever van een project dat innovatie moet realiseren. Haal je mensen van de werkvloer weg dan heeft deze leidinggevende onvoldoende capaciteit om zijn productieaantallen te halen; speelt hij zijn mensen niet vrij voor het project, dan komt er nooit wat van de beoogde vernieuwing terecht. Dubbele petten, tegenstrijdige belangen: het is een puzzel die zich in alle projecten voordoet en dus ook altijd geadresseerd moet worden.

Projectstructuur als afspiegeling van de lijnstructuur

Net als staande organisatiestructuren kennen projectstructuren een bestuurlijke, coördinerende en uitvoerende laag, en een staf ter ondersteuning van de uitvoering.

 

Projectstructuur naast de staande structuur

Bestuurlijke laag

De bestuurlijke rollen in een project worden toegekend aan de opdrachtgever en zijn of haar stuurgroep. De opdrachtgever is probleemeigenaar en wil iets. Hij zorgt voor een heldere opdracht en de mensen en middelen waarmee de opdracht uitgevoerd kan worden. Hij besluit om een project te starten, neemt richtinggevende no-go/go besluiten, ontvangt de eindproducten en verleent decharge aan het projectteam. Om zijn rol in te vullen laat de opdrachtgever zich bijstaan door een stuurgroep. Over de stuurgroep bestaan veel misverstanden. Daar kom ik in een volgende blog graag op terug.

Coördinerende laag

Als de opdrachtgever en stuurgroep ‘de directie’ van de projectorganisatie zijn, dan vormen de projectleider en deelprojectleiders het managementteam. Zij zijn ervoor verantwoordelijk dat werkzaamheden gecoördineerd en in samenhang worden uitgevoerd, en dat dit gebeurt binnen de afgesproken kaders van geld, tijd, kwaliteit en draagvlak. Projectleider en deelprojectleiders nemen besluiten op het niveau van de uitvoering, met inachtneming van de afspraken die daarover gemaakt zijn met de opdrachtgever en stuurgroep.

Uitvoerende laag

De echte deskundigheid zit bij projectteamleden en projectspecialisten. Projectteamleden zijn idealiter voor langer tijd aan een project verbonden en hebben voldoende tijd om echt iets te doen. Projectspecialisten worden op vooraf bepaalde momenten ingevlogen. Denk aan de jurist die gevraagd wordt om naar een contract te kijken of een facilitator die een Project Start Up begeleidt.

Staf

Grote projectorganisaties kennen vaak een eigen staf. Denk aan een control-afdeling en speciale teams die zich bezighouden inkoop, logistiek, riskmanagement, kwaliteitszorg en communicatie. Bij kleine projecten worden deze rollen ‘integraal’ belegd bij de projectleider of in het projectteam.

Projecttoeristen

Ken je ze? Arie, heeft zich opgedrongen vanuit de Cliëntenraad omdat men vindt dat men de boel goed in de gaten moeten houden; of Peter, is naar voren geschoven door zijn leidinggevende omdat iemand de afdeling moet vertegenwoordigen; of Marijke, zit erbij omdat íémand van de werkvloer mee moet doen. *Zucht* En dat wordt het me een partij ingewikkeld… We noemen ze de projecttoeristen.

Photo by M. Chermiti, posted on unsplash.com

Projecttoeristen zijn lastig. Ten eerste vinden ze overal iets van. Het maakt niet uit of het tot hun expertisegebied behoort, ze hebben er een mening over. Ten tweede venten zij die mening op de meest ongelukkige momenten ook uit. Het team is op dreef, er zit  flow in het overleg, er worden goede ideeën aangedragen en concrete afspraken gemaakt – en dan steekt Arie zijn hand op. Je ziet het aan hun ogen, de rest van het team verstijft. “Ik wilde nog even iets vragen over dat punt van vorige week….”. Ten derde moet je beleefdheid zijn en naar ze te luisteren. Want als jij dat niet doet dan beklagen zij zich dat ze niet serieus genomen worden. En tot slot, ze doen niets! Ze hebben een hoop commentaar maar zullen nooit de handen uit de mouwen steken. Ze blijven erbij, dat was ook nooit waarvoor ze gevraagd zijn.

Arrrggghhhhhhhh!!!!

Maar projecttoeristen zijn uitermate belangrijk. Je moet ze alleen een passende rol geven.

Drie rollen erbij

De klassieke opsomming die iedereen wel kent:

  • Opdrachtgever, al dan niet met stuurgroep;
  • Projectleider;
  • Deelprojectleider;
  • Projectteamlid.

Tot zover niets nieuws onder de zon. Maar ik voeg er graag drie basisrollen aan toe:

Projectondersteuner. De secretaris van het project en meer dus dan alleen een secretaresse. Bewaakt de afspraken, beheert de projectadministratie, zit mensen liefdevol achter de broek aan en functioneert als geweten van het team. “Maar in het vorige overleg zei je toch…?”. Grrr, deze ‘projectengelen’ halen met hiermee het bloed onder mijn nagels vandaan, maar ik kan echt niet zonder hen.

Projectspecialist. Het projectteamlid dat op afroep gevraagd wordt om zijn of haar specialisme in te brengen. Zij moeten niet bij elk overleg aanwezig zijn omdat dit zonde is van hun tijd en niets oplevert voor het project. Denk aan de jurist, privacyofficer en dataspecialist.

Leden van de klankbordgroep. Dit zijn je projecttoeristen! Haal ze uit je team en geef ze de plek die ze verdienen: erelid van je klankbordgroep (of van de ‘strategische adviescommissie’ als je het een beetje cache wilt geven). Het zijn vertegenwoordigers van de lijn, de werkvloer, andere teams of organisatieonderdelen, de medezeggenschap, een cliëntenraad of je klanten. Projectentoeristen zijn meedenkers; adviseurs, verbindingsofficieren en diplomaten die ervoor zorgen dat de meewerkers van het project, producten opleveren die goed functioneren en aansluiten bij de behoeften van mensen die ze in praktijk gaan gebruiken.

Wie heeft het nou voor het zeggen?

De logica van de opgave bepaalt op de eerste plaats wie er in een projectteam moet zitten. De logica van beschikbaarheid, politiek en ons-kent-ons zijn daaraan ondergeschikt. Als je je keuken laat verbouwen dan heb je een vakmens nodig. Je haalt je zwager erbij als hij er verstand van heeft en niet ‘omdat hij toevallig een weekend vrij heeft’ en je zet je buurvouw niet in de bouwploeg ‘omdat ze gaat klagen als haar niet betrekt’. Je hebt deskundigheid en ervaring nodig.

Als je deze lijn van denken volgt dan bepaalt de projectleider dus wie er in het team komt. De projectleider neemt verantwoordelijkheid voor de uitvoering binnen de afgesproken kaders van tijd, geld en kwaliteit. Dat kan alleen als hij ook mag bepalen hoe en met wie hij het project uitvoert. Terug naar het keukenvoorbeeld, stel dat ik onze huisaannemer voorschrijf wie hij als elektricien of stukadoor moet inhuren. Zie je het voor je? “Oh ja Bert, en mijn zwager wordt voor deze opdracht jouw timmerman”. Ik weet niet of hij dan zo enthousiast zou zijn over onze verbouwing. Ik kan Bert natuurlijk wel altijd een suggestie doen, maar hij beslist.

Dreamteam

Beste projectleiders: begin altijd door je eigen Dreamteam samen te stellen. De beste mensen, de ideale mix. En heb lef. Soms moet je je laten verrassen. Ja-knikkers zijn prettig maar je hebt meer aan eigenwijze donders met het hart op de juiste plek.

Mijn inspiratie? Kijken even naar deze ‘magic mix’ van de straatartiesten van STOMP en de basketballers van The Harlem Globetrotters. Goud waard.

PS let ook op hoeveel plezier zij hebben!

Eenheid van bevel

In een gezonde projectorganisatie is sprake van eenheid van bevel. De projectleider rapporteert aan de opdrachtgever; deelprojectleiders rapporteren aan de projectleider; projectteamleden rapporteren aan de deelprojectleiders of aan de projectleider, al naar gelang de grootte van het project.

Vanuit een project bezien rapporteert een projectleider dus niet aan een stuurgroep of MT, en deelprojectleiders en projectteamleden leggen geen verantwoording af aan leidinggevenden in de lijn. Er is sprake van eenheid van bevel en die loopt via de hierboven beschreven rollen in het project.

 

Dit wil niet zeggen dat de lijn geen invloed mag hebben op het project of dat projectteamleden geen contact mogen hebben met collega’s in de lijn. Graag zelfs, ander opereert een projectteam vanuit een bubbel en daar heeft niemand iets aan. Het contact wordt echter vanuit rolbewustheid onderhouden en met in achtneming van de rolverdeling tussen lijn en project. In de portocabine gelden andere regels dan buiten de portocabine.

 

Wat doe je dan met de politiek?

In organisaties werken mensen samen dus is er altijd sprake van politiek. Organisatieonderdelen kunnen tegenstrijdige belangen hebben: de verkoopafdeling stuurt aan op klantwensen, snelheid en flexibiliteit terwijl de productieafdeling aanstuurt op standaardisatie, continuïteit en beheersbaarheid; de afdeling Wonen werkt in opdracht van wethouder A, de afdeling Zorg werkt in opdracht van wethouder B; hulpverleners besteden zoveel mogelijk tijd aan hun patiënten, de administratie wil vooral dat alles goed geregistreerd wordt enz. Er wordt gelobbyed en onderhandeld en er worden compromissen gesloten. Dat moet om uiteindelijk zaken te kunnen doen.

 

Dat gebeurt ook in de samenwerking tussen lijn en project en tussen projecten onderling. Wat je echter wil voorkomen is dat ‘politiek’ en ‘werk’ door elkaar lopen. Voordat je het weet zit je projectteam vol projecttoeristen: mensen die komen kijken, er veel van vinden maar verder niets doen.

De parabel van de Projectleider en de Opdrachtgever

Een man vloog in een heteluchtballon boven het land en besefte dat hij verdwaald was. Hij zag beneden een man lopen en daalde tot hij binnen gehoorafstand was.

“Neem me niet kwalijk,”riep hij, “Kunt u mij misschien helpen? Ik heb mijn vriend beloofd hem een half uur geleden ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben!”
De man beneden antwoordde: “Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. U bevindt zich tussen de 40 en 42 graden noorderbreedte en tussen de 58 en 60 graden westerlengte.”
“U bent zeker een Projectleider .” zei de man in de heteluchtballon.
“Inderdaad” zei de ander, “maar hoe weet u dat?”

“Nou”, zei de man in de ballon: “alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald.”
De man op de grond zei: “U bent zeker Opdrachtgever ?”
“Dat klopt”, zei de man in de ballon: “maar hoe weet u dat?”
De man beneden antwoordde: “Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal  niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte moet waarmaken, en u verwacht dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten,maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld.”

Tot slot

Mensen maken succesvolle projecten. Het samenstellen van een goedwerkend team, met een duidelijke rolverdeling en teamleden die verstand van zaken hoort dus bij de basis. Daar kom ik in de praktijk vaak misverstanden over. Lijn- en projectrollen lopen door elkaar en de samenstelling van teams krijgt regelmatig een politiek kleurtje mee. Dit kan leiden tot gedoe dat vermeden kan worden door je zoveel mogelijk te houden aan de spelregels van het projectmatig werken. Als je weet wat die regels zijn, kan je er altijd nog (bewust) voor kiezen om daarvan af te wijken.

Punt komma

Mmm, over rolverwarring gesproken, ik merk dat ik nog lang niet klaar ben! Hoe zit het nou met opdrachtgevers en stuurgroepen? Waaien met alle winden mee, weten niet wat ze willen, komen weer op hun besluiten terug (als ze überhaupt al een besluit durven nemen)…

Punt komma en wordt vervolgd!

Tot slot

Mensen maken succesvolle projecten. Het samenstellen van een goedwerkend team, met een duidelijke rolverdeling en teamleden die verstand van zaken hoort dus bij de basis. Daar kom ik in de praktijk vaak misverstanden over. Lijn- en projectrollen lopen door elkaar en de samenstelling van teams krijgt regelmatig een politiek kleurtje mee. Dit kan leiden tot gedoe dat vermeden kan worden door je zoveel mogelijk te houden aan de spelregels van het projectmatig werken. Als je weet wat die regels zijn, kan je er altijd nog (bewust) voor kiezen om daarvan af te wijken.

Punt komma

Mmm, over rolverwarring gesproken, ik merk dat ik nog lang niet klaar ben! Hoe zit het nou met opdrachtgevers en stuurgroepen? Waaien met alle winden mee, weten niet wat ze willen, komen weer op hun besluiten terug (als ze überhaupt al een besluit durven nemen)…

Punt komma en wordt vervolgd!

Literatuurlijst

  • Braun, D. & Kramer, J. (2015). De corporate tribe. Organisatielessen uit de antropologie. Amsterdam: Boom Uitgevers.
  • Bos, J. & Harting, E. e.a. (2006). Projectmatig Creëren 2.0. Schiedam: Scriptum.
  • Bos, J., van Loon, A.J. & Licht. H. (2013). Programmatisch Creëren. Schiedam: Scriptum.
  • Den Dekker, T. (2019). Design Thinking. Groningen: Noordhoff.
  • De Haan. E. & Beerends, E. (2011). Organisatieontwikkeling met Theory U. Hoe komen we de bocht door? Amsterdam: Uitgeverij Boom/Nelissen.
  • Hassan, Z. & Ito, J. (2014). The Social Labs Revolution A New Approach to Solving our Most Complex Challenges. Oakland: Berrett-Koehler.
  • Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations (Nederlandse editie). Utrecht: Het Eerste Huis.
  • Marani, G. & Salisch, D. (2020). Innoveren over grenzen heen. Delft: Digicampus.
  • Van Santen, G. & Van Gool, A. (2019). PMC Next, Aan de slag met Projectmatig Creëren. Schiedam: Scriptum.
  • Scharmer, O. (2016). Theory U. Leading from the future as it emerges. Oakland: Berrett-Koehler.

Voorbeelden