Je ken me róllen
Je ken me rollen
Over stress, drukte en rolverwarring in projecten
“Laten we eens kijken naar de samenstelling van het projectteam. Wie zullen we vragen om opdrachtgever te worden? Misschien Arend? Die heeft waarschijnlijk wel tijd en vorig jaar heeft hij mij goed geholpen met dat andere project. Dan de projectteamleden. We moeten in ieder geval wat mensen van de werkvloer hebben. Als jij Brenda vraagt van afdeling X dan praat ik met Coen van afdeling Y. Oh ja, en we moeten iemand van de medezeggenschap hebben. Als Dirk op zijn praatstoel zit dan komt er geen eind aan, maar ja, als wij de MR niet betrekken dan werken zij ons alleen maar tegen.”
Hoe vaak kom ik dit soort gesprekken niet tegen? Collega’s die met de beste bedoelingen aan het puzzelen zijn op wie zij bij hun project moeten betrekken. Keuzes worden gemaakt op basis van wie men kent, wie er tijd heeft en wie erbij gehaald moet worden voor een beetje draagvlak. Dat is praktisch en daarom begrijpelijk, maar men gaat voorbij aan de basis.
In de reflectie van de ander leer je jezelf kennen
Onlangs publiceerden oud-collega’s een boekje over hun laatste inzichten met betrekking tot Projectmatig Creëren, de projectmanagementmethodiek ik die in de afgelopen 20 jaar bij talloze organisaties heb helpen introduceren. Ik voel mij door hun publicatie (PMC Next; zie de blog Pikkenmeten) uitgedaagd om ook iets op papier te zetten – net als zij heb ik lessen die de moeite waard zijn om te delen.
In de vorige blog ging ik in op het oneigenlijk gebruik van de term ‘project’; dit keer sta ik stil bij verwarring rond rollen in een project.
Wat was ook alweer een project?
Zoals ik in een vorig bericht schreef, een project is een tijdelijke structuur die je naast de structuur van een staande organisatie plaatst. Medewerkers die deelnemen aan een project worden in zekere zin gedetacheerd. Ze zijn in dienst van én het project én de lijn – en in projecten die tussen organisaties in worden georganiseerd gebeurt dit soms letterlijk. Met een project zet je als het ware een portakabin naast de organisatie; een kantoortje dat er staat zolang het project duurt. Is het project klaar, dan wordt de portakabin weggehaald.
Halve waarheid
Als ik de boeken erbij haal dan kom ik plaatjes van een halve waarheid tegen. Projectorganisaties worden afgebeeld als een harkje met een opdrachtgever, projectleider en projectteamleden maar nooit met de context waarin het project georganiseerd wordt. Daar heb ik grote moeite mee. Deze plaatjes laten namelijk niet zien wat de relatie is met staande structuren. Leden van een projectorganisatie hebben dikwijls meerdere petten op. Een opdrachtgever kan zijn eigen stuurgroep hebben maar zit vaak ook in een regulier directieteam of MT; een projectleider leidt een project maar stuurt ook een team in de staande organisatie aan; medewerkers werken mee aan het project maar hebben ook taken op de werkvloer. Het is essentieel om je bewust te zijn van deze dualiteit. Ik teken daarom altijd meerdere harkjes naast elkaar want dan kom ik dichter in de buurt van de hele waarheid. Zie ook het voorbeeld hieronder.
Dubbele petten, tegenstrijdige belangen
Herkennen en erkennen van dubbele rollen helpt om de spanning tussen lijn en project bespreekbaar te maken – en die spanning is er altijd. Lijn en project kunnen tegengestelde belangen hebben en dit komt tot uiting in de mensen die een dubbele pet dragen. Iemand is leidinggevende en moet ervoor zorgen dat de productienormen gehaald worden; dezelfde persoon is opdrachtgever van een project dat innovatie moet realiseren. Haal je mensen van de werkvloer weg dan heeft deze leidinggevende onvoldoende capaciteit om zijn productieaantallen te halen; speelt hij zijn mensen niet vrij voor het project, dan komt er nooit wat van de beoogde vernieuwing terecht. Dubbele petten, tegenstrijdige belangen: het is een puzzel die zich in alle projecten voordoet en dus ook altijd geadresseerd moet worden.
Projectstructuur als afspiegeling van de lijnstructuur
Net als staande organisatiestructuren kennen projectstructuren een bestuurlijke, coördinerende en uitvoerende laag, en een staf ter ondersteuning van de uitvoering.
Bestuurlijke laag
De bestuurlijke rollen in een project worden toegekend aan de opdrachtgever en zijn of haar stuurgroep. De opdrachtgever is probleemeigenaar en wil iets. Hij zorgt voor een heldere opdracht en de mensen en middelen waarmee de opdracht uitgevoerd kan worden. Hij besluit om een project te starten, neemt richtinggevende no-go/go besluiten, ontvangt de eindproducten en verleent decharge aan het projectteam. Om zijn rol in te vullen laat de opdrachtgever zich bijstaan door een stuurgroep. Over de stuurgroep bestaan veel misverstanden. Daar kom ik in een volgende blog graag op terug.
Coördinerende laag
Als de opdrachtgever en stuurgroep ‘de directie’ van de projectorganisatie zijn, dan vormen de projectleider en deelprojectleiders het managementteam. Zij zijn ervoor verantwoordelijk dat werkzaamheden gecoördineerd en in samenhang worden uitgevoerd, en dat dit gebeurt binnen de afgesproken kaders van geld, tijd, kwaliteit en draagvlak. Projectleider en deelprojectleiders nemen besluiten op het niveau van de uitvoering, met inachtneming van de afspraken die daarover gemaakt zijn met de opdrachtgever en stuurgroep.
Uitvoerende laag
De echte deskundigheid zit bij projectteamleden en projectspecialisten. Projectteamleden zijn idealiter voor langer tijd aan een project verbonden en hebben voldoende tijd om echt iets te doen. Projectspecialisten worden op vooraf bepaalde momenten ingevlogen. Denk aan de jurist die gevraagd wordt om naar een contract te kijken of een facilitator die een Project Start Up begeleidt.
Staf
Grote projectorganisaties kennen vaak een eigen staf. Denk aan een control-afdeling en speciale teams die zich bezighouden inkoop, logistiek, riskmanagement, kwaliteitszorg en communicatie. Bij kleine projecten worden deze rollen ‘integraal’ belegd bij de projectleider of in het projectteam.
Projecttoeristen
Ken je ze? Arie, heeft zich opgedrongen vanuit de Cliëntenraad omdat men vindt dat men de boel goed in de gaten moeten houden; of Peter, is naar voren geschoven door zijn leidinggevende omdat iemand de afdeling moet vertegenwoordigen; of Marijke, zit erbij omdat íémand van de werkvloer mee moet doen. *Zucht* En dat wordt het me een partij ingewikkeld… We noemen ze de projecttoeristen.
Projecttoeristen zijn lastig. Ten eerste vinden ze overal iets van. Het maakt niet uit of het tot hun expertisegebied behoort, ze hebben er een mening over. Ten tweede venten zij die mening op de meest ongelukkige momenten ook uit. Het team is op dreef, er zit flow in het overleg, er worden goede ideeën aangedragen en concrete afspraken gemaakt – en dan steekt Arie zijn hand op. Je ziet het aan hun ogen, de rest van het team verstijft. “Ik wilde nog even iets vragen over dat punt van vorige week….”. Ten derde moet je beleefdheid zijn en naar ze te luisteren. Want als jij dat niet doet dan beklagen zij zich dat ze niet serieus genomen worden. En tot slot, ze doen niets! Ze hebben een hoop commentaar maar zullen nooit de handen uit de mouwen steken. Ze blijven erbij, dat was ook nooit waarvoor ze gevraagd zijn.
Arrrggghhhhhhhh!!!!
Maar projecttoeristen zijn uitermate belangrijk. Je moet ze alleen een passende rol geven.
Drie rollen erbij
De klassieke opsomming die iedereen wel kent:
- Opdrachtgever, al dan niet met stuurgroep;
- Projectleider;
- Deelprojectleider;
- Projectteamlid.
Tot zover niets nieuws onder de zon. Maar ik voeg er graag drie basisrollen aan toe:
Projectondersteuner. De secretaris van het project en meer dus dan alleen een secretaresse. Bewaakt de afspraken, beheert de projectadministratie, zit mensen liefdevol achter de broek aan en functioneert als geweten van het team. “Maar in het vorige overleg zei je toch…?”. Grrr, deze ‘projectengelen’ halen met hiermee het bloed onder mijn nagels vandaan, maar ik kan echt niet zonder hen.
Projectspecialist. Het projectteamlid dat op afroep gevraagd wordt om zijn of haar specialisme in te brengen. Zij moeten niet bij elk overleg aanwezig zijn omdat dit zonde is van hun tijd en niets oplevert voor het project. Denk aan de jurist, privacyofficer en dataspecialist.
Leden van de klankbordgroep. Dit zijn je projecttoeristen! Haal ze uit je team en geef ze de plek die ze verdienen: erelid van je klankbordgroep (of van de ‘strategische adviescommissie’ als je het een beetje cache wilt geven). Het zijn vertegenwoordigers van de lijn, de werkvloer, andere teams of organisatieonderdelen, de medezeggenschap, een cliëntenraad of je klanten. Projectentoeristen zijn meedenkers; adviseurs, verbindingsofficieren en diplomaten die ervoor zorgen dat de meewerkers van het project, producten opleveren die goed functioneren en aansluiten bij de behoeften van mensen die ze in praktijk gaan gebruiken.
Wie heeft het nou voor het zeggen?
De logica van de opgave bepaalt op de eerste plaats wie er in een projectteam moet zitten. De logica van beschikbaarheid, politiek en ons-kent-ons zijn daaraan ondergeschikt. Als je je keuken laat verbouwen dan heb je een vakmens nodig. Je haalt je zwager erbij als hij er verstand van heeft en niet ‘omdat hij toevallig een weekend vrij heeft’ en je zet je buurvouw niet in de bouwploeg ‘omdat ze gaat klagen als haar niet betrekt’. Je hebt deskundigheid en ervaring nodig.
Als je deze lijn van denken volgt dan bepaalt de projectleider dus wie er in het team komt. De projectleider neemt verantwoordelijkheid voor de uitvoering binnen de afgesproken kaders van tijd, geld en kwaliteit. Dat kan alleen als hij ook mag bepalen hoe en met wie hij het project uitvoert. Terug naar het keukenvoorbeeld, stel dat ik onze huisaannemer voorschrijf wie hij als elektricien of stukadoor moet inhuren. Zie je het voor je? “Oh ja Bert, en mijn zwager wordt voor deze opdracht jouw timmerman”. Ik weet niet of hij dan zo enthousiast zou zijn over onze verbouwing. Ik kan Bert natuurlijk wel altijd een suggestie doen, maar hij beslist.
Dreamteam
Beste projectleiders: begin altijd door je eigen Dreamteam samen te stellen. De beste mensen, de ideale mix. En heb lef. Soms moet je je laten verrassen. Ja-knikkers zijn prettig maar je hebt meer aan eigenwijze donders met het hart op de juiste plek.
Mijn inspiratie? Kijken even naar deze ‘magic mix’ van de straatartiesten van STOMP en de basketballers van The Harlem Globetrotters. Goud waard.
PS let ook op hoeveel plezier zij hebben!
Eenheid van bevel
In een gezonde projectorganisatie is sprake van eenheid van bevel. De projectleider rapporteert aan de opdrachtgever; deelprojectleiders rapporteren aan de projectleider; projectteamleden rapporteren aan de deelprojectleiders of aan de projectleider, al naar gelang de grootte van het project.
Vanuit een project bezien rapporteert een projectleider dus niet aan een stuurgroep of MT, en deelprojectleiders en projectteamleden leggen geen verantwoording af aan leidinggevenden in de lijn. Er is sprake van eenheid van bevel en die loopt via de hierboven beschreven rollen in het project.
Dit wil niet zeggen dat de lijn geen invloed mag hebben op het project of dat projectteamleden geen contact mogen hebben met collega’s in de lijn. Graag zelfs, ander opereert een projectteam vanuit een bubbel en daar heeft niemand iets aan. Het contact wordt echter vanuit rolbewustheid onderhouden en met in achtneming van de rolverdeling tussen lijn en project. In de portocabine gelden andere regels dan buiten de portocabine.
Wat doe je dan met de politiek?
In organisaties werken mensen samen dus is er altijd sprake van politiek. Organisatieonderdelen kunnen tegenstrijdige belangen hebben: de verkoopafdeling stuurt aan op klantwensen, snelheid en flexibiliteit terwijl de productieafdeling aanstuurt op standaardisatie, continuïteit en beheersbaarheid; de afdeling Wonen werkt in opdracht van wethouder A, de afdeling Zorg werkt in opdracht van wethouder B; hulpverleners besteden zoveel mogelijk tijd aan hun patiënten, de administratie wil vooral dat alles goed geregistreerd wordt enz. Er wordt gelobbyed en onderhandeld en er worden compromissen gesloten. Dat moet om uiteindelijk zaken te kunnen doen.
Dat gebeurt ook in de samenwerking tussen lijn en project en tussen projecten onderling. Wat je echter wil voorkomen is dat ‘politiek’ en ‘werk’ door elkaar lopen. Voordat je het weet zit je projectteam vol projecttoeristen: mensen die komen kijken, er veel van vinden maar verder niets doen.
De parabel van de Projectleider en de Opdrachtgever
Een man vloog in een heteluchtballon boven het land en besefte dat hij verdwaald was. Hij zag beneden een man lopen en daalde tot hij binnen gehoorafstand was.
“Neem me niet kwalijk,”riep hij, “Kunt u mij misschien helpen? Ik heb mijn vriend beloofd hem een half uur geleden ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben!”
De man beneden antwoordde: “Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. U bevindt zich tussen de 40 en 42 graden noorderbreedte en tussen de 58 en 60 graden westerlengte.”
“U bent zeker een Projectleider .” zei de man in de heteluchtballon.
“Inderdaad” zei de ander, “maar hoe weet u dat?”
“Nou”, zei de man in de ballon: “alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald.”
De man op de grond zei: “U bent zeker Opdrachtgever ?”
“Dat klopt”, zei de man in de ballon: “maar hoe weet u dat?”
De man beneden antwoordde: “Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte moet waarmaken, en u verwacht dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten,maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld.”
Tot slot
Mensen maken succesvolle projecten. Het samenstellen van een goedwerkend team, met een duidelijke rolverdeling en teamleden die verstand van zaken hoort dus bij de basis. Daar kom ik in de praktijk vaak misverstanden over. Lijn- en projectrollen lopen door elkaar en de samenstelling van teams krijgt regelmatig een politiek kleurtje mee. Dit kan leiden tot gedoe dat vermeden kan worden door je zoveel mogelijk te houden aan de spelregels van het projectmatig werken. Als je weet wat die regels zijn, kan je er altijd nog (bewust) voor kiezen om daarvan af te wijken.
Punt komma
Mmm, over rolverwarring gesproken, ik merk dat ik nog lang niet klaar ben! Hoe zit het nou met opdrachtgevers en stuurgroepen? Waaien met alle winden mee, weten niet wat ze willen, komen weer op hun besluiten terug (als ze überhaupt al een besluit durven nemen)…
Punt komma en wordt vervolgd!
Tot slot
Mensen maken succesvolle projecten. Het samenstellen van een goedwerkend team, met een duidelijke rolverdeling en teamleden die verstand van zaken hoort dus bij de basis. Daar kom ik in de praktijk vaak misverstanden over. Lijn- en projectrollen lopen door elkaar en de samenstelling van teams krijgt regelmatig een politiek kleurtje mee. Dit kan leiden tot gedoe dat vermeden kan worden door je zoveel mogelijk te houden aan de spelregels van het projectmatig werken. Als je weet wat die regels zijn, kan je er altijd nog (bewust) voor kiezen om daarvan af te wijken.
Punt komma
Mmm, over rolverwarring gesproken, ik merk dat ik nog lang niet klaar ben! Hoe zit het nou met opdrachtgevers en stuurgroepen? Waaien met alle winden mee, weten niet wat ze willen, komen weer op hun besluiten terug (als ze überhaupt al een besluit durven nemen)…
Punt komma en wordt vervolgd!
Literatuurlijst
- Braun, D. & Kramer, J. (2015). De corporate tribe. Organisatielessen uit de antropologie. Amsterdam: Boom Uitgevers.
- Bos, J. & Harting, E. e.a. (2006). Projectmatig Creëren 2.0. Schiedam: Scriptum.
- Bos, J., van Loon, A.J. & Licht. H. (2013). Programmatisch Creëren. Schiedam: Scriptum.
- Den Dekker, T. (2019). Design Thinking. Groningen: Noordhoff.
- De Haan. E. & Beerends, E. (2011). Organisatieontwikkeling met Theory U. Hoe komen we de bocht door? Amsterdam: Uitgeverij Boom/Nelissen.
- Hassan, Z. & Ito, J. (2014). The Social Labs Revolution A New Approach to Solving our Most Complex Challenges. Oakland: Berrett-Koehler.
- Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations (Nederlandse editie). Utrecht: Het Eerste Huis.
- Marani, G. & Salisch, D. (2020). Innoveren over grenzen heen. Delft: Digicampus.
- Van Santen, G. & Van Gool, A. (2019). PMC Next, Aan de slag met Projectmatig Creëren. Schiedam: Scriptum.
- Scharmer, O. (2016). Theory U. Leading from the future as it emerges. Oakland: Berrett-Koehler.
Voorbeelden
- Schuldenlab: schuldenlab.nl
- Digicampus: digicampus.tech
- iLab: innovatie bij de Politie
Wees uiterst voorzichtig met wat je een project noemt!
Wees uiterst voorzichtig
met wat je een project noemt
Het woord ‘project’ is een containerbegrip. In organisaties waar ik over de vloer kom kan het van alles betekenen, van een uitzoekdingetje waar iemand even zijn tanden in moet zetten tot opgaves die jaren duren en miljoenen kosten.
Voordat je het weet ben je projectleider met een werkvoorraad van 53 projecten. Even voor de goede orde: dan heb je als organisatie nog een stevige professionaliseringsslag te maken. Het begrip project moet je namelijk nauwgezet en uiterst spaarzaam gebruiken.
In de reflectie van de ander leer je jezelf kennen
Onlangs publiceerden oud-collega’s een boekje over hun laatste inzichten met betrekking tot Projectmatig Creëren, de projectmanagementmethodiek waar ik nu zelf een kleine 20 jaar mee werk en die ik bij talloze organisaties heb helpen introduceren. Het boekje, PMC Next (zie ook mijn eerdere blog) daagt mij uit om iets op papier te zetten. Ik merk dat ik ook lessen heb die ik kan delen. Dat doe ik in de vorm van deze blogs.
Een portakabin die je naast de staande structuur plaatst
Het lijkt een detail maar het is een van groot belang: een project is een tijdelijke structuur die je naast de structuur van een staande organisatie plaatst. Medewerkers die deelnemen aan een project worden in zekere zin gedetacheerd. Ze zijn in dienst van én het project én de lijn – en in projecten die tussen organisaties worden georganiseerd gebeurt dit vaak letterlijk. Met een project zet je als het ware een portakabin naast de organisatie; een kantoortje dat er staat zolang het project duurt. Is het project klaar, dan wordt de portakabin weggehaald.
Een huis-tuin-en-keukenvoorbeeld
Een project is een manier om mensen en middelen tijdelijk te organiseren rond een (unieke) opgave; een portakabin naast een staande structuur. Als huis-tuin-en-keukenvoorbeeld noem ik de verbouwing van een keuken (dit is wat mijn kinderen een slechte #dadjoke noemen). Bij zo’n verbouwing gaat het om een opgave met een eenduidig eindresultaat: een afgebroken en afgevoerde oude keuken en een ingebouwde werkende nieuwe keuken. Er is sprake van een rolverdeling: mijn vrouw en ik zijn de opdrachtgevers en onze huisaannemer Bert is de opdrachtnemer, zo je wilt projectleider. Bert werkt binnen kaders die wij vooraf met elkaar afspreken: het moet voor datum x klaar zijn en mag niet meer dan y kosten. Deze afspraken zijn vastgelegd in een projectplan: de offerte die Bert en wij aan het begin van het project ondertekenen. En de portakabin? Dat is Bert’s busje die voor de duur van de verbouwing voor ons huis geparkeerd staat.
Maar wat dan nog meer?
Je kunt kiezen om een opgave als project te organiseren maar er omstandigheden waarin dat niet de meest geschikt vorm is. Ik herken wat Annelies van Gool en Gert van Santen in hun boekje PMC Next schrijven over improviseren, processen en programma’s, maar er is meer. Ik maak zelf onderscheid tussen de volgende organisatievormen:
Improviseren
Je kunt een opgave improviserend aanvliegen. We lopen het bos in en zien wel hoe we aan ons eten komen en waar we gaan slapen.
Proces
Herhalende werkzaamheden met een voorspelbare uitkomst organiseer je het beste in gestandaardiseerde processen. Op zaterdag naar de grote supermarkt om de weekboodschappen te doen noemen wij aan de keukentafel misschien wel een project – het is duidelijk wat er opgeleverd moet worden, er moet gelet worden op het geld en de timing is uitermate belangrijk – kom je na 11 uur aan dan sta je met gemak een kwartier langer bij de kassa, kom je te laat dat zij de versproducten op – maar vanuit het vak van projectmanagement bezien gaat het om een efficiënt ingericht proces.
Keten
Als je herhalende werkzaamheden met een voorspelbare uitkomst organiseert met andere partners, dan doe je dat het beste in ketens. Onze dochter en haar vriend bijvoorbeeld, hebben een bakkerij. Zij verkopen hun waar op plaatselijke markten en aan lokale horecaondernemers, en kopen hun grondstoffen bij een molenaar net buiten de stad die zijn graan afneemt van boeren uit de regio. Een duurzame keten van kleine bedrijfjes dus.
Klus
Als mijn vrouw en ik met onze buren een schutting plaatsen (wij wonen in de nieuwbouwwijk IJburg bij Amsterdam), dan doen we dit projectmatig in een overzichtelijke klus. We prikken een datum, hebben een rolverdeling en stellen vooraf een budget vast, maar hoeven niet alles vast te leggen in een strak projectplan. Alhoewel wij er over praten als ‘majeur project’ is dat het formeel niet.
Project
Zoals gezegd een enkelvoudige, uniek opgave met een beetje omvang organiseer je inderdaad als project. De verbouwing van de keuken dus en het busje van Bert.
Groot project
Maar welke vorm moeten wij kiezen als mijn vrouw en ik én de keuken laten verbouwen én de badkamer laten doen én zonnepanelen laten plaatsen? Vanuit het vak noem ik dit een groot project; niet veel anders dan de overbrugging van de Ring A10 bij de Zuidas zullen we maar zeggen. Meerdere aannemers moeten tegelijkertijd ons huis in, er moeten afspraken worden gemaakt over tijd, geld, kwaliteit, rolverdeling en onderlinge communicatie én de risico’s moeten goed gemanaged worden. Er moet dus zwaarder worden georganiseerd dan bij de verbouwing van alleen de keuken maar de uitkomsten blijven uniek, eenduidig en vooraf goed te bepalen. Vandaar dat er nog steeds sprake is van een ‘project’. En bij de Ring A10 kan je ze letterlijk zien staan, de keurig opgestapelde portakabins van de verschillende aannemers.
Programma
Als de opgave complex is en de uitkomsten slechts beperkt eenduidig, dan kan het weer verstandig zijn om het werk als programma te organiseren. In programma’s worden activiteiten in samenhang uitgevoerd ten einde vooraf bepaalde doelstellingen te behalen. Laat ik ook dit illustreren met een huis-tuin-en-keukenvoorbeeld. Mijn vrouw en ik laten ons adviseren over onze oudedagsvoorziening; wij willen op onze 67e graag een ‘Zwitserleven-gevoel’ ervaren. Een adviseur raadt ons om het programmatisch aan te pakken. Voor het ultieme Zwitserleven-gevoel moeten wij namelijk niet alleen financiële investeringen plegen maar ook verstandige woonbeslissingen nemen, een uitgekiend carrièrepad volgen, mentaal en fysiek gezond blijven én onze kinderen zonder ongelukken grootbrengen. Een complexe opgave waarbij niet alle ‘deliverables’ aan de voorkant duidelijk zijn. Ons Zwitserleven-programma bestaat uit sporen die in samenhang uitgevoerd worden: letten op de zaterdagboodschappen, uitvoeren van verbouwingen, een uitgekiende beleggingsstrategie, de inhuur van een jobcoach, een abonnement op de sportschool, bijles voor de kinderen… en regelmatige momenten van her-contractering om te kijken of al deze processen, klussen en projecten ons daadwerkelijk dichter bij ons doel brengen.
Er is trouwens een interessant boek op de markt over het werken in programma’s: Programmatisch Creëren (ja wel!).
Maar wat als je het niet weet…?
De vormen die ik hierboven noem gaan er allemaal vanuit dat de uitkomsten (redelijk) voorspelbaar zijn, maar wij leven in roerige tijden. Veel vraagstukken zijn technisch en sociaal complex. Wij weten dat er problemen zijn maar kennen nauwelijks de onderliggen oorzaken laat staan de meest passende of haalbare oplossingen. Hoe moet je dat werk dan organiseren?
Een projectmatige of programmatische benadering schiet te kort. Dan maar hopen dat improvisatie uitkomst biedt? Neen, ook voor dit soort situaties is structuur beschikbaar. Ik vat deze werkvormen samen als ‘innovatielabs’. Denk bijvoorbeeld aan het SchuldenLab (gericht op het oplossen van hardnekkige schuldenproblematiek), de Digicampus (gericht op toepassen van techniek en data bij ingewikkelde maatschappelijke vraagstukken) en iLab (gericht op het ontwikkelen van innovatieve werkwijze bij de politie).
Innovatielab
Innovatielabs kennen een duidelijke structuur. Het begint met het formeren van een harde kern (je komt vaak de term ‘coalition of the willing’ tegen). Met de harde kern gaan je verbreden en verdiepen. Je duikt het vraagstuk in, bijvoorbeeld door expedities, ‘fact-finding missions’ en ‘field trips’ te organiseren. (Vergeef mij de vele Engelse begrippen. Deze nieuwerwetse vormen komen vaak uit de koker van Millennials die hun wijsheid ontwikkelen in internationale netwerken van gelijkgestemde zielen, ‘from all over the world’ zo te zeggen.) Nadat je je verdiept hebt ga je ontwerpen maken en prototypes ontwikkelen. De prototypes ga je testen en kortcyclisch verbeteren tot je beta-oplossingen hebt die je uit kunt rollen van versie 1.0 naar 2.0 en dan weer naar 3.0.
Ik beschrijf het wat gekscherend maar feit is dat je voor complexe vraagstukken andere werkverbanden nodig hebt dan een traditioneel project of programma. In de afgelopen 10 jaar zijn er talloze ‘scholen’ ontstaan die hierin voorzien: Social Innovation Labs Approach, U-labs en Design Thinking Labs om maar wat voorbeelden te noemen. Deze vormen sluiten nauw aan bij het denken over samen- en zelfsturende organisaties van onder andere Frederick Laloux in Reinventing Organizations en Daniëlle Braun en Jiske Kamer in De Corporate Tribe (zie verder de literatuurlijst onderaan deze blog.) Ook de Nesta-platfom is een rijke bron van informatie over deze werkvorm.
IJburgDroomt – IJburgDoet
Toen ik in 2008 op IJburg kwam wonen was de wijk allesbehalve af. Er kwamen per jaar meer dan 1000 bewoners bij maar de voorzieningen liepen niet in dezelfde pas mee. Daar kwam bij dat we met elkaar de financiële crisis indoken dus weinige partijen hadden mentaal of financieel ruimte om te investeren. Met een groepje ondernemende professionals en medebewoners heb ik toen een eigen innovatielab opgericht, dat wij IJburgDroomt-IJburgDoet noemde. In 10 jaar tijd tilden wij met 250 leuke mensen talloze initiatieven van de grond waaronder een kinderboerderij, een skatepark, een schaatsclub, een huis voor gescheiden ouders, een vereniging die zonnepanelen op wooncomplexen liet installeren, een wooncomplex voor 180 jongeren en statushouders, een buurtbegroting en een digitaal platform om mensen in de buurt met elkaar te verbinden. Na 25 inspirerende buurtborrels zat de taak van IJburgDroomt-IJburgDoet erop; we waren aangesloten geweest bij de ‘globe’ van de wijk en hadden gedaan wat op dat moment nodig was. Het netwerk is opgeheven, de initiatieven leven voort. Kijk maar even bij www.halloijburg.nl .
Life is full of choices…
Verschillende opgaven vragen om verschillende vormen van organiseren. In te veel organisaties wordt hier onzorgvuldig of onwetend mee omgegaan. Iedere willekeurige opgave wordt pardoes een project genoemd, met veel verwarring, stress en frustratie tot gevolg. Voordat wij het doorhebben maken wij mensen verantwoordelijk voor tientallen projecten, zonder opdrachtgever, zonder medewerkers of middelen, zonder duidelijk plan en zonder enige notitie van wat nu precies te bedoeling is.
Daarom houd ik graag een pleidooi voor het maken van bewuste keuzes voor het organiseren van mensen en middelen rond belangrijke opgaven. De gekozen vorm moet recht doen aan de complexiteit van de opgave én het creërend vermogen van de betrokken mensen
“Organiseer zo licht mogelijk en alleen zwaar waar nodig
Roep voor eenvoudige klussen geen projectteams op maar kleine werkgroepjes. Laat deze groepjes geen projectplannen schrijven, hoogstens een ‘projectcanvas’ invullen. Zet er geen stuurgroep op maar monitor de voortgang in reguliere overlegstructuren.
Maar als een opgave groot en ingewikkeld is, wees dan zo moedig om het stevig aan te pakken. Laat mensen niet goed bedoeld aanmodderen maar zorg voor een heldere opdracht, speel mensen vrij en bewaak de voortgang. Daarin sluit ik mij volledig aan bij de oproep van Annelies en Gert: pak bij echte projecten ook echt door. Dat verdient zich in de praktijk dubbel en dik terug.
Projectreferentiematrix
Om betere keuzes te maken heb ik een projectreferentiematrix ontwikkeld. De matrix is een afwegingskader waarmee opdrachtgevers en projectleiders een gesprek kunnen voeren over de best passend vorm van organiseren. Is de opgave eenvoudig en kennen de mensen elkaar goed, organiseer dan licht; gaat het om een ingewikkelde opgave, zijn de belangen groot en/of kennen de mensen voor het eerst samen, organiseer dan zwaar.
Sprekende voorbeelden uit de eigen praktijk bieden houvast: “Dit lijkt op die klus van twee jaar geleden. Laten we het daarom vooral klein houden.” of “Oh ja, we dachten 6 maanden geleden ook dat we zo klaar zouden zijn; mooi niet! Laten wij die vergissing niet nog een keer maken; dit keer pakken we het goed aan!”
Nieuwsgierig hoe een projectreferentiematrix voor jouw organisatie eruit zou kunnen zien? Download dan hier een voorbeeld dat je op maat kunt toe kunt spitsen voor jouw eigen werkomgeving.
Tot slot
Een project gaat niet over de inhoud en is ook geen dossier. Het is een manier om mensen tijdelijk samen te laten werken rond een unieke opgave. Het kiezen van een passende vorm is belangrijk; organiseer je te licht dan loop je vast omdat er onvoldoende structuur is aangebracht; kies je te zwaar, dan zitten mensen formats in te vullen omdat er formats ingevuld moeten worden. Weg energie, creativiteit en plezier. Het gaat om het maken van bewuste keuzes en tja, soms zal je ernaast zitten. Dat hoort nou eenmaal bij het leerproces van het projectmatig werken.
Punt komma
In de volgende blog ga ik in op de rollen in een project. Is een opdrachtgever echt noodzakelijk, hoeveel ruimte heeft een projectleider om zijn dreamteam samen te stellen en wat zijn de grootste misverstanden rond een stuurgroep – dat zijn een paar van de vragen waar ik dieper op in wil gaan.
Punt komma en tot gauw dus!
Literatuurlijst
- Braun, D. & Kramer, J. (2015). De corporate tribe. Organisatielessen uit de antropologie. Amsterdam: Boom Uitgevers.
- Bos, J. & Harting, E. e.a. (2006). Projectmatig Creëren 2.0. Schiedam: Scriptum.
- Bos, J., van Loon, A.J. & Licht. H. (2013). Programmatisch Creëren. Schiedam: Scriptum.
- Den Dekker, T. (2019). Design Thinking. Groningen: Noordhoff.
- De Haan. E. & Beerends, E. (2011). Organisatieontwikkeling met Theory U. Hoe komen we de bocht door? Amsterdam: Uitgeverij Boom/Nelissen.
- Hassan, Z. & Ito, J. (2014). The Social Labs Revolution A New Approach to Solving our Most Complex Challenges. Oakland: Berrett-Koehler.
- Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations (Nederlandse editie). Utrecht: Het Eerste Huis.
- Marani, G. & Salisch, D. (2020). Innoveren over grenzen heen. Delft: Digicampus.
- Van Santen, G. & Van Gool, A. (2019). PMC Next, Aan de slag met Projectmatig Creëren. Schiedam: Scriptum.
- Scharmer, O. (2016). Theory U. Leading from the future as it emerges. Oakland: Berrett-Koehler.
Voorbeelden
- Schuldenlab: schuldenlab.nl
- Digicampus: digicampus.tech
- iLab: innovatie bij de Politie
Pikkenmeten
Onlangs publiceerde Gert van Santen en Annelies van Gool een mooi boekje over projectmatig werken, PMC Next, Aan de slag met Projectmatig Creëren. Zij delen hun inzichten met betrekking tot de projectmanagementmethodiek waar ik nu zelf een kleine 20 jaar mee werk en die ik bij vele organisaties heb helpen introduceren. Hun publicatie maakt nieuwsgierig: wat zouden zij aan deze kijk op projectmanagement hebben toegevoegd?
Jajaja, laat ik maar eerlijk zijn, uiteindelijke gaat het hier om pikkenmeten. Gert is een oud-collega dus wat hij en Annelies bedacht hebben kan natuurlijk nooit beter zijn dan wat ik zelf in de loop der jaren uitgevogeld heb …toch?
Grrr…
Helaas moet ik bekennen dat het boekje van Annelies en Gert oprecht een aanvulling is op het massieve origineel Projectmatig Creëren 2.0 uit 2006 en het handzame PMC Compact uit 2010. Daarvoor wil ik hen complimenteren. In deze blog stip ik vijf elementen uit hun boek aan omdat ze meer dan het delen waard zijn:
- Globe en impact: extra aandacht voor de omgeving van een project
- Pre-PSU: soms moet je eerst op verkenning uitgaan
- Projectleiderschap: verantwoordelijkheid nemen voor het tot leven brengen een project
- Het vuurtje brandend houden: wat te doen als je project inzakt
- Nazorgfase: meer dan alleen een beetje evalueren
Daarover zo meer.
In de reflectie van de ander leer je jezelf kennen
Ben ik het eens met alles wat Annelies en Gert schrijven; nee, dat nou ook weer niet. Hun schrijven dwingt mij om in de spiegel te kijken. Als ik mijn ervaring ernaast leg, wat heb ik te vertellen? Geïnspireerd door PMC Next ga ik een eigen reeks inzichten delen; wijsheden die ik verzameld heb in het samenwerken met mensen in de industrie, zakelijk dienstverlening, zorg, overheid en het onderwijs. Deze blog wordt dus vervolgd!
Terug naar PMC Next
1. Globe en impact: extra aandacht voor de omgeving van een project
De mensen die PMC kennen kunnen het wel dromen: succesvolle projecten maak je door aandacht te besteden aan de Zij, Het, Wij en Ik-kant van het project. De Zij-kant staat voor de opdracht en de wereld van de opdrachtgever; de Het-kant staat voor procedures, structuur en planning; de Wij-kant staat voor samenwerking en het creëren van synergie; en de Ik-kant staat voor het commitment, leiderschap en de creativiteit van individuele teamleden in relatie tot de opgave waarvoor zij aan de lat staan.
PMC Next voegt daar een waardevol aspect aan toe: GLOBE. Globe staat voor de omgevingskracht rond een project (PMC Next blz. 27). Het gaat om de wereld die invloed heeft op het project en de wereld waar een project op haar beurt, impact op wil hebben. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn:
- Hoe beïnvloeden maatschappelijke ontwikkelingen het project, waar speelt het project op in en sluit men aan bij wat er op dit ogenblik echt nodig is?
- Wat moet de impact van het project zijn en met welke partijen moeten wij samenwerken om die impact te vergroten?
In een snel veranderende wereld waarin alles met elkaar samenhangt, zijn dit buitengewoon relevante vragen. Opdrachtgevers, projectleiders en projectteams worden geprikkeld om naar buiten te kijken, om buiten hun ‘projectbubbel’ te kijken, als het ware.
2. Pre-PSU: soms moet je eerst op verkenning uitgaan
“Als het krachtenveld groot is, of als er voor het project meerdere partijen belangrijk zijn, dan is het verstandig om vóór de project start-up (PSU) met de direct betrokkenen een pre-PSU te organiseren. Een pre-PSU is een workshop waaraan relevante betrokkenen deelnemen om hun ideeën te ventileren en een bijdrage te leveren. Het doel van een pre-PSU is om elkaars blikveld te verruimen en tot gemeenschappelijke inzichten te komen. De uitkomsten van een pre-PSU vormen input voor de PSU.” (PMC Next blz. 72)
Buitengewoon herkenbaar. In de oorspronkelijke versie van PMC wordt veel nadruk gelegd op de PSU, bijna als wondermiddel. Als je geen PSU organiseert dan is je project gedoemd om te mislukken, is wat er tussen de regels te lezen valt. De werkelijkheid is natuurlijk anders. Er zijn genoeg opgaven waar een ervaren team prima zonder heisessies mee aan de slag kan gaan. Maar er ook opgaven waarin alleen een PSU weer veel te weinig is, bijvoorbeeld omdat de opgave in technisch of sociaal opzicht nog te complex is, het onduidelijk is wie mandaat en eigenaarschap heeft, welke financiering nodig is enz. In zo’n situatie is het verstandig om eerst op verkenning uit te gaan en een ‘pre-PSU’ kan uitkomst bieden.
Ik stel het nog scherper: in sommige projecten richt je hier zelfs een aparte fase voor in: de verkenningsfase[1]. De probleemeigenaar respectievelijk beoogd opdrachtgever laat zich adviseren over de aard van de problematiek, de business case, het krachtenveld, de mogelijke oplossingsroutes en de prioriteitstelling. Als onderdeel van de verkenningsfase kan de beoogd opdrachtgever besluiten om een pre-PSU te organiseren, iets dat ik persoonlijk een opdrachtatelier[2] noem. De verkenningsfase kan een project-in-het-project zijn en leidt tot een belangrijk no-go/go besluit: of en hoe gaan wij met deze opgave verder? Het is niet onlogisch als een beoogd projectleider deze verkenning uitvoert. Dat doet hij of zij overigens dan wel in een lijnrol, bijvoorbeeld als teamleider of beleidsmedewerker, want formeel is nog geen sprake van ‘een project’.
3. Projectleiderschap: verantwoordelijkheid nemen voor het tot leven brengen een project
Annelies en Gert brengen verdieping aan aan de menskant van het projectmatig werken; in termen van PMC, de Wij- en Ik-kant van het project. Zij besteden bijvoorbeeld veel aandacht aan het thema projectleiderschap. Traditioneel gezien wordt de projectleider weggezet als een techneut, een draufgänger die jaagt op resultaat, tijd en geld. PMC Next zet daar iets anders naast. “Leiderschap binnen projecten is niet alleen gericht op het behalen van resultaten, maar dient er ook toe te leiden dat die resultaten tot leven worden gebracht door mensen” (PMC Next, blz. 105). Een goede projectleider heeft daarom de volgende competenties:
- Richting en ruimte. Aan de ene kant heeft de projectleider een eigen visie en een ambitie die hij of zij uitdraagt; aan de andere kant nodigt de projectleider anderen uit om mee te denken zodat er samen richting geven wordt aan het project.
- ‘Holding space’. Dit betekent dat een projectleider een veilig en stimulerend klimaat waarbinnen oplossingen bedacht en uitgeprobeerd kunnen worden. “Weten wanneer je moet praten en wanneer je ruimte moet laten voor anderen, vergt dat je jouw ego even thuis moet laten” (PMC Next blz. 107).
- Het eigen (innerlijke) huis op orde hebben. Je kunt pas leidinggeven aan anderen als je leiding kunt geven aan jezelf. Een goede projectleider kent zijn eigen kwaliteiten en beperkingen, brengt deze in en wordt daardoor een mens van vlees-en-bloed. Door de eigen plussen en minnen bespreekbaar te maken kunnen anderen dat ook doen en zo kan een team de kwaliteiten van leden optimaal combineren.
- Projectie. Een goede projectleider maakt onderscheid tussen ‘mijn’ en ‘dein’. Je eigen gevoel – of dat nou optimisme en geldingsdrang is of cynisme of stress – hoeft niet per se het gevoel van de ander te zijn. Een goede projectleider is in staat meningen, gevoelens en gedachten te onderscheiden en naast elkaar te leggen. Door onderscheid te maken tussen mijn-en-dein kan je horen wat de ander echter werkelijk zegt.
Als ik denk aan leidinggevenden of projectleiders met wie ik in de loop der tijd gewerkt heb, dan herken ik de bovenstaande competenties maar al te goed. Zij deden veel meer dan ‘managen’; zij brachten de opgave, het project en de betrokken mensen tot leven.
4. Het vuurtje brandend houden: wat te doen als je project inzakt
Elk project kent zijn eigen dips, momenten waarop het hardlopen in de branding wordt. De klassieke voorbeelden zijn: vier weken na de start, als niemand tijd blijkt te hebben en iedereen er toch anders over denkt; halverwege, als er echte keuzes gemaakt moeten worden; vlak voor de finale oplevering en er op het laatste van alles misgaat; en aan het eind, als mensen na een succesvol project de leegte van het ‘gewone bestaan’ weer voelen. Het zijn dit soort momenten waarop de opdrachtgever, projectleider en het team aan de bak moeten. “When the going gets tough, the tough get going” was het toch?
PMC Next doet daarvoor de volgende handreikingen:
- Zorg voor een collectief gevoel voor urgentie. Maak weer contact met de ambities en het verlangen van de opdrachtgever; zoek het echte probleem op, bezoek de leefwereld en ontmoet de mensen voor wie het project in het leven is geroepen.
- Creëer draagvlak, commitment en organiseer ook weerstand. Juichend publiek kan een team door een wedstrijd heentrekken, net als het boegeroep van tegenstanders.
- Organiseer een open communicatie en goede feedback. Als er dingen onder water spelen, dan kan het (in termen van Deep Democracy) goed zijn om de cirkelende haaien maar een keer echt te adresseren.
- Verwijder hindernissen en obstakels. Niet zelden kun je hiervoor bij de opdrachtgever terecht. Meer uren, een nieuwe laptop, een tegenwerking vanuit de lijn? Laat een opdrachtgever samen met de projectleider en het team randvoorwaarden creëren voor de succesvolle uitvoering van het project.
- Zorg voor korte-termijnsucces. Complexiteit kan voor moedeloosheid zorgen. Waar moeten wij in vredesnaam beginnen, alles hangt met alles samen, dit heeft toch geen zin… Volg dan het advies van Winnie de Poeh op: begin bij het begin, oftewel zet de grootst mogelijke kleine stap voorwaarts.
- Als je inzakt, ga dan leren. Kom je niet verder met de inhoud, neem dan een pauze. Doe een stap achteruit en naar de weg die je reeds afgelegd hebt. Als je ziet waar je vandaan komt, waar je nu staat, wat er bereikt is en wat er geleerd is, dan ontstaat vaak weer de energie om door te gaan.
- Ga goed om met voortschrijdend inzicht. Bouw momenten in om te hercontracteren. Mijn persoonlijke advies is om projecten op de bouwen rond zogenaamde 100-dagen plannen. Periodes van ‘drie maanden’ hebben een menselijke maat; vraag je hoe de wereld er over zes maanden of een jaar uit zal zien dan haken veel mensen snel af, “want dat hangt nog van zoveel dingen af”. Met 100-dagen plannen krijgt voortschrijdend inzicht een natuurlijke en vaste plek op de agenda van een project.
- Veranker de resultaten in de organisatie. Projectteams kunnen bevangen raken in hun eigen bubbel. Ze komen met adviezen en producten waar niemand op zit te wachten. Dan zorgt over en weer voor boosheid en teleurstelling. Dat kan je voorkomen door het contact tussen project en lijn, tussen binnenwereld en buitenwereld, voor, tijdens en aan het eind van het project een plek te geven in de uitvoering. De ‘interface’ kan je vullen met bijvoorbeeld werkbezoeken, klantpanels, feedbacksessies, een helpdesk met superusers enz.
5. Nazorgfase: meer dan alleen een beetje evalueren
Een laatste onderwerp dat ik uit PMC Next wil lichten is het hoofdstuk over de Nazorgfase. In PMC wordt tot treures aan toe aandacht besteed aan de voorkant van een project. Nog meer start-ups, werkconferenties en teamssessies en dan zou het allemaal goed moeten komen – maar hoe zit het met de achterkant van het project? Elke organisatie waar ik mee samenwerk vraagt ernaar; ik laat Annelies en Gert antwoord geven en vul hun reactie tot slot nog even aan.
- Wat loopt er door als het project stopt? De resultaten van een project worden opgeleverd aan de opdrachtgever die ze op zij of haar beurt overdraagt aan de lijn (dat is in ieder geval hoe het hoort). De werkelijkheid is dat een team nog maanden aangesproken kan worden op het geleverde werk. Daarom is het belangrijk het grijze gebied tijdig in kaart te brengen en daar duidelijke afspraken over te maken. Bij wie kunnen mensen terecht als het projectteam straks decharge heeft gekregen en het project dus echt klaar is?
- Wat doe je met deelresultaten die niet af zijn? In het verlengde van het bovenstaande: maak afspraken over het wie wat doet als het gaat om delen van het project die (nog niet) af zijn. Wie is er verantwoordelijk, wie pakt het op en wie betaalt dan wat? (Hoe lang geldt garantieperiode?)
- Terugblikken op proces en inhoud om daarover te leren. Mijn favoriete vragen zijn: wat was er nieuw voor je, wat is er voor je bevestigd, welke (nieuwe) vragen heb je en waar ben je écht trots op? En tot slot (iets waar wij het niet zo snel over hebben): wie zou je willen bedanken of een compliment geven?
- Opheffen van het projectteam. Dit noem ik zelf de nazorg die bij een project hoort. Waar nawerk zich richt op de inhoud, richt nazorg zich op het team. Weten leidinggevenden in de lijn voldoende wat hun mensen in het project gepresteerd hebben bijvoorbeeld?
- Het feest. De afsluiting van een project mag gevierd worden. Dat mag met een (plichtmatig) etentje bij de pizzeria (“Nou Jan, moet je vanavond álweer weg voor de zaak..?”) maar kan ook in de vorm van een persoonlijke attentie van de opdrachtgever.
Mijn toevoegingen:
- De projectadministratie. Bij de Nazorgfase hoort wat mij betreft ook een zorgvuldige, ‘blauwe’ afronding van de projectadministratie. Ik kom het te vaak tegen dat opdrachtgevers en projectleiders doorrennen naar een volgend project, tot grote wanhoop van projectondersteuners en de financiële administratie. Opruimen die hap en er voor zorgen dat alles over een jaar of wat nog goed te vinden is
- Decharge. En tot slot (en dit mis ik echt in het schrijven van Annelies en Gert): een project is pas klaar als de opdrachtgever zegt dat het klaar is. Als de projectleider en het team ontslagen worden van hun verplichtingen dus, net als een aannemer die klaar is met een verbouwing. De opdrachtgever bepaalt wanneer het klaar is door het betalen van de laatste rekening.
Tot slot
Ik heb genoten. Het is buitengewoon verfrissend om weer contact te maken met de basis van het projectmatig werken en het lezen van PMC Next inspireert. Annelies en Gert hebben het geduld en doorzettingsvermogen gehad om een boekje te schrijven over hun ervaringen en daarvoor geef ik hen een groot compliment. Hun werk zet mij aan om ook iets op papier te zetten. Ik denk echter dat ik het bij wat eenvoudige blogs houd; ik merk dat ik nog wel wat lesjes zou willen delen.
Zo ga ik graag wat uitvoeriger in op wat een project nou eigenlijk is. Ik zie dat het begrip ‘project’ in veel organisaties nog te veel als een containerbegrip gebruikt wordt en dat leidt tot verwarring, stress en frustratie. Ik wil ook ingaan op de rollen in een project. Wie stelt eigenlijk een projectteam samen en wat zijn de grootste misverstanden rond een stuurgroep bijvoorbeeld. Waar ik ook bij stil wil staan is besluitvorming in een project – hoe vaak ik mensen daarmee niet zie worstelen…
Meer daarover in volgende blogs dus. Punt komma en tot gauw dus!
Voetnoten
- Van Santen, G. & Van Gool, A. (2019). PMC Next, Aan de slag met Projectmatig Creëren. Schiedam: Scriptum.
- Bos, J. & Harting, E. e.a. (2006). Projectmatig Creëren 2.0. Schiedam: Scriptum.
- Bos, J. Harting, E. & Hesselink, M. (2010). PMC Compact, Projectmatig Creëren binnen handbereik. Schiedam: Scriptum.
- [1] Met dank aan het projectenbureau van de gemeenten Bloemendaal en Heemstede. Zij hebben mij aangeraden om een zogenaamde ‘fuzzy first phase’ toe te voegen aan de traditionele initiatief, definitie, uitvoerings- en afrondingsfasen van een project. Ik vertaal dit naar de Nederlands term ‘verkenningsfase’.
- [2] Met dank aan Esther Jansen van Doorn, voormalig hoofd van het ingenieursbureau van de gemeente Arnhem, voor deze toevoeging. Haar ervaring was dat opdrachtgevers vaak beter in positie moesten worden gebracht en introduceerde daarom het concept ‘opdrachtatelier’.