Wat was ook alweer een project?

Zoals ik in een vorig bericht schreef, een project is een tijdelijke structuur die je naast de structuur van een staande organisatie plaatst. Medewerkers die deelnemen aan een project worden in zekere zin gedetacheerd. Ze zijn in dienst van én het project én de lijn – en in projecten die tussen organisaties in worden georganiseerd gebeurt dit soms letterlijk. Met een project zet je als het ware een portakabin naast de organisatie; een kantoortje dat er staat zolang het project duurt. Is het project klaar, dan wordt de portakabin weggehaald.

Halve waarheid

Als ik de boeken erbij haal dan kom ik plaatjes van een halve waarheid tegen. Projectorganisaties worden afgebeeld als een harkje met een opdrachtgever, projectleider en projectteamleden maar nooit met de context waarin het project georganiseerd wordt. Daar heb ik grote moeite mee. Deze plaatjes laten  namelijk niet zien wat de relatie is met staande structuren. Leden van een projectorganisatie hebben dikwijls meerdere petten op. Een opdrachtgever kan zijn eigen stuurgroep hebben maar zit vaak ook in een regulier directieteam of MT; een projectleider leidt een project maar stuurt ook een team in de staande organisatie aan; medewerkers werken mee aan het project maar hebben ook taken op de werkvloer. Het is essentieel om je bewust te zijn van deze dualiteit. Ik teken daarom altijd meerdere harkjes naast elkaar want dan kom ik dichter in de buurt van de hele waarheid. Zie ook het voorbeeld hieronder.

Dubbele petten, tegenstrijdige belangen

Herkennen en erkennen van dubbele rollen helpt om de spanning tussen lijn en project bespreekbaar te maken – en die spanning is er altijd. Lijn en project kunnen tegengestelde belangen hebben en dit komt tot uiting in de mensen die een dubbele pet dragen. Iemand is leidinggevende en moet ervoor zorgen dat de productienormen gehaald worden; dezelfde persoon is opdrachtgever van een project dat innovatie moet realiseren. Haal je mensen van de werkvloer weg dan heeft deze leidinggevende onvoldoende capaciteit om zijn productieaantallen te halen; speelt hij zijn mensen niet vrij voor het project, dan komt er nooit wat van de beoogde vernieuwing terecht. Dubbele petten, tegenstrijdige belangen: het is een puzzel die zich in alle projecten voordoet en dus ook altijd geadresseerd moet worden.

Projectstructuur als afspiegeling van de lijnstructuur

Net als staande organisatiestructuren kennen projectstructuren een bestuurlijke, coördinerende en uitvoerende laag, en een staf ter ondersteuning van de uitvoering.

Bestuurlijke laag

De bestuurlijke rollen in een project worden toegekend aan de opdrachtgever en zijn of haar stuurgroep. De opdrachtgever is probleemeigenaar en wil iets. Hij zorgt voor een heldere opdracht en de mensen en middelen waarmee de opdracht uitgevoerd kan worden. Hij besluit om een project te starten, neemt richtinggevende no-go/go besluiten, ontvangt de eindproducten en verleent decharge aan het projectteam. Om zijn rol in te vullen laat de opdrachtgever zich bijstaan door een stuurgroep. Over de stuurgroep bestaan veel misverstanden. Daar kom ik in een volgende blog graag op terug.

Coördinerende laag

Als de opdrachtgever en stuurgroep ‘de directie’ van de projectorganisatie zijn, dan vormen de projectleider en deelprojectleiders het managementteam. Zij zijn ervoor verantwoordelijk dat werkzaamheden gecoördineerd en in samenhang worden uitgevoerd, en dat dit gebeurt binnen de afgesproken kaders van geld, tijd, kwaliteit en draagvlak. Projectleider en deelprojectleiders nemen besluiten op het niveau van de uitvoering, met inachtneming van de afspraken die daarover gemaakt zijn met de opdrachtgever en stuurgroep.

Uitvoerende laag

De echte deskundigheid zit bij projectteamleden en projectspecialisten. Projectteamleden zijn idealiter voor langer tijd aan een project verbonden en hebben voldoende tijd om echt iets te doen. Projectspecialisten worden op vooraf bepaalde momenten ingevlogen. Denk aan de jurist die gevraagd wordt om naar een contract te kijken of een facilitator die een Project Start Up begeleidt.

Staf

Grote projectorganisaties kennen vaak een eigen staf. Denk aan een control-afdeling en speciale teams die zich bezighouden inkoop, logistiek, riskmanagement, kwaliteitszorg en communicatie. Bij kleine projecten worden deze rollen ‘integraal’ belegd bij de projectleider of in het projectteam.

Drie rollen erbij

De klassieke opsomming die iedereen wel kent:

• Opdrachtgever, al dan niet met stuurgroep;
• Projectleider;
• Deelprojectleider;
• Projectteamlid.

Tot zover niets nieuws onder de zon. Maar ik voeg er graag drie basisrollen aan toe:

Projectondersteuner. De secretaris van het project en meer dus dan alleen een secretaresse. Bewaakt de afspraken, beheert de projectadministratie, zit mensen liefdevol achter de broek aan en functioneert als geweten van het team. “Maar in het vorige overleg zei je toch…?”. Grrr, deze ‘projectengelen’ halen met hiermee het bloed onder mijn nagels vandaan, maar ik kan echt niet zonder hen.

Projectspecialist. Het projectteamlid dat op afroep gevraagd wordt om zijn of haar specialisme in te brengen. Zij moeten niet bij elk overleg aanwezig zijn omdat dit zonde is van hun tijd en niets oplevert voor het project. Denk aan de jurist, privacyofficer en dataspecialist.

Leden van de klankbordgroep. Dit zijn je projecttoeristen! Haal ze uit je team en geef ze de plek die ze verdienen: erelid van je klankbordgroep (of van de ‘strategische adviescommissie’ als je het een beetje cache wilt geven). Het zijn vertegenwoordigers van de lijn, de werkvloer, andere teams of organisatieonderdelen, de medezeggenschap, een cliëntenraad of je klanten. Projectentoeristen zijn meedenkers; adviseurs, verbindingsofficieren en diplomaten die ervoor zorgen dat de meewerkers van het project, producten opleveren die goed functioneren en aansluiten bij de behoeften van mensen die ze in praktijk gaan gebruiken.

Wie heeft het nou voor het zeggen?

De logica van de opgave bepaalt op de eerste plaats wie er in een projectteam moet zitten. De logica van beschikbaarheid, politiek en ons-kent-ons zijn daaraan ondergeschikt. Als je je keuken laat verbouwen dan heb je een vakmens nodig. Je haalt je zwager erbij als hij er verstand van heeft en niet ‘omdat hij toevallig een weekend vrij heeft’ en je zet je buurvouw niet in de bouwploeg ‘omdat ze gaat klagen als haar niet betrekt’. Je hebt deskundigheid en ervaring nodig.

Als je deze lijn van denken volgt dan bepaalt de projectleider dus wie er in het team komt. De projectleider neemt verantwoordelijkheid voor de uitvoering binnen de afgesproken kaders van tijd, geld en kwaliteit. Dat kan alleen als hij ook mag bepalen hoe en met wie hij het project uitvoert. Terug naar het keukenvoorbeeld, stel dat ik onze huisaannemer voorschrijf wie hij als elektricien of stukadoor moet inhuren. Zie je het voor je? “Oh ja Bert, en mijn zwager wordt voor deze opdracht jouw timmerman”. Ik weet niet of hij dan zo enthousiast zou zijn over onze verbouwing. Ik kan Bert natuurlijk wel altijd een suggestie doen, maar hij beslist.

Punt komma

Mmm, over rolverwarring gesproken, ik merk dat ik nog lang niet klaar ben! Hoe zit het nou met opdrachtgevers en stuurgroepen? Waaien met alle winden mee, weten niet wat ze willen, komen weer op hun besluiten terug (als ze überhaupt al een besluit durven nemen)…

Punt komma en wordt vervolgd!

Een portakabin die je naast de staande structuur plaatst

Het lijkt een detail maar het is een van groot belang: een project is een tijdelijke structuur die je naast de structuur van een staande organisatie plaatst. Medewerkers die deelnemen aan een project worden in zekere zin gedetacheerd. Ze zijn in dienst van én het project én de lijn – en in projecten die tussen organisaties worden georganiseerd gebeurt dit vaak letterlijk. Met een project zet je als het ware een portakabin naast de organisatie; een kantoortje dat er staat zolang het project duurt. Is het project klaar, dan wordt de portakabin weggehaald.

Een huis-tuin-en-keukenvoorbeeld

Een project is een manier om mensen en middelen tijdelijk te organiseren rond een (unieke) opgave; een portakabin naast een staande structuur. Als huis-tuin-en-keukenvoorbeeld noem ik de verbouwing van een keuken (dit is wat mijn kinderen een slechte #dadjoke noemen). Bij zo’n verbouwing gaat het om een opgave met een eenduidig eindresultaat: een afgebroken en afgevoerde oude keuken en een ingebouwde werkende nieuwe keuken. Er is sprake van een rolverdeling: mijn vrouw en ik zijn de opdrachtgevers en onze huisaannemer Bert is de opdrachtnemer, zo je wilt projectleider. Bert werkt binnen kaders die wij vooraf met elkaar afspreken: het moet voor datum x klaar zijn en mag niet meer dan y kosten. Deze afspraken zijn vastgelegd in een projectplan: de offerte die Bert en wij aan het begin van het project ondertekenen. En de portakabin? Dat is Bert’s busje die voor de duur van de verbouwing voor ons huis geparkeerd staat.

Maar wat dan nog meer?

Je kunt kiezen om een opgave als project te organiseren maar er omstandigheden waarin dat niet de meest geschikt vorm is. Ik herken wat Annelies van Gool en Gert van Santen in hun boekje PMC Next schrijven over improviseren, processen en programma’s, maar er is meer. Ik maak zelf onderscheid tussen de volgende organisatievormen:

Improviseren

Je kunt een opgave improviserend aanvliegen. We lopen het bos in en zien wel hoe we aan ons eten komen en waar we gaan slapen.

Proces

Herhalende werkzaamheden met een voorspelbare uitkomst organiseer je het beste in gestandaardiseerde processen. Op zaterdag naar de grote supermarkt om de weekboodschappen te doen noemen wij aan de keukentafel misschien wel een project – het is duidelijk wat er opgeleverd moet worden, er moet gelet worden op het geld en de timing is uitermate belangrijk – kom je na 11 uur aan dan sta je met gemak een kwartier langer bij de kassa, kom je te laat dat zij de versproducten op – maar vanuit het vak van projectmanagement bezien gaat het om een efficiënt ingericht proces.

Keten

Als je herhalende werkzaamheden met een voorspelbare uitkomst organiseert met andere partners, dan doe je dat het beste in ketens. Onze dochter en haar vriend bijvoorbeeld, hebben een bakkerij. Zij verkopen hun waar op plaatselijke markten en aan lokale horecaondernemers, en kopen hun grondstoffen bij een molenaar net buiten de stad die zijn graan afneemt van boeren uit de regio. Een duurzame keten van kleine bedrijfjes dus.

Klus

Als mijn vrouw en ik met onze buren een schutting plaatsen (wij wonen in de nieuwbouwwijk IJburg bij Amsterdam), dan doen we dit projectmatig in een overzichtelijke klus. We prikken een datum, hebben een rolverdeling en stellen vooraf een budget vast, maar hoeven niet alles vast te leggen in een strak projectplan. Alhoewel wij er over praten als ‘majeur project’ is dat het formeel niet.

Project

Zoals gezegd een enkelvoudige, uniek opgave met een beetje omvang organiseer je inderdaad als project. De verbouwing van de keuken dus en het busje van Bert.

Groot project

Maar welke vorm moeten wij kiezen als mijn vrouw en ik én de keuken laten verbouwen én de badkamer laten doen én zonnepanelen laten plaatsen? Vanuit het vak noem ik dit een groot project; niet veel anders dan de overbrugging van de Ring A10 bij de Zuidas zullen we maar zeggen. Meerdere aannemers moeten tegelijkertijd ons huis in, er moeten afspraken worden gemaakt over tijd, geld, kwaliteit, rolverdeling en onderlinge communicatie én de risico’s moeten goed gemanaged worden. Er moet dus zwaarder worden georganiseerd dan bij de verbouwing van alleen de keuken maar de uitkomsten blijven uniek, eenduidig en vooraf goed te bepalen. Vandaar dat er nog steeds sprake is van een ‘project’. En bij de Ring A10 kan je ze letterlijk zien staan, de keurig opgestapelde portakabins van de verschillende aannemers.

Programma

Als de opgave complex is en de uitkomsten slechts beperkt eenduidig, dan kan het weer verstandig zijn om het werk als programma te organiseren. In programma’s worden activiteiten in samenhang uitgevoerd ten einde vooraf bepaalde doelstellingen te behalen. Laat ik ook dit illustreren met een huis-tuin-en-keukenvoorbeeld. Mijn vrouw en ik laten ons adviseren over onze oudedagsvoorziening; wij willen op onze 67^e graag een ‘Zwitserleven-gevoel’ ervaren. Een adviseur raadt ons om het programmatisch aan te pakken. Voor het ultieme Zwitserleven-gevoel moeten wij namelijk niet alleen financiële investeringen plegen maar ook verstandige woonbeslissingen nemen, een uitgekiend carrièrepad volgen, mentaal en fysiek gezond blijven én onze kinderen zonder ongelukken grootbrengen. Een complexe opgave waarbij niet alle ‘deliverables’ aan de voorkant duidelijk zijn. Ons Zwitserleven-programma bestaat uit sporen die in samenhang uitgevoerd worden: letten op de zaterdagboodschappen, uitvoeren van verbouwingen, een uitgekiende beleggingsstrategie, de inhuur van een jobcoach, een abonnement op de sportschool, bijles voor de kinderen… en regelmatige momenten van her-contractering om te kijken of al deze processen, klussen en projecten ons daadwerkelijk dichter bij ons doel brengen.

Er is trouwens een interessant boek op de markt over het werken in programma’s: Programmatisch Creëren (ja wel!).

Maar wat als je het niet weet…?

De vormen die ik hierboven noem gaan er allemaal vanuit dat de uitkomsten (redelijk) voorspelbaar zijn, maar wij leven in roerige tijden. Veel vraagstukken zijn technisch en sociaal complex. Wij weten dat er problemen zijn maar kennen nauwelijks de onderliggen oorzaken laat staan de meest passende of haalbare oplossingen. Hoe moet je dat werk dan organiseren?

Een projectmatige of programmatische benadering schiet te kort. Dan maar hopen dat improvisatie uitkomst biedt? Neen, ook voor dit soort situaties is structuur beschikbaar. Ik vat deze werkvormen samen als ‘innovatielabs’. Denk bijvoorbeeld aan het SchuldenLab (gericht op het oplossen van hardnekkige schuldenproblematiek), de Digicampus (gericht op toepassen van techniek en data bij ingewikkelde maatschappelijke vraagstukken) en iLab (gericht op het ontwikkelen van innovatieve werkwijze bij de politie).

Innovatielab

Innovatielabs kennen een duidelijke structuur. Het begint met het formeren van een harde kern (je komt vaak de term ‘coalition of the willing’ tegen). Met de harde kern gaan je verbreden en verdiepen. Je duikt het vraagstuk in, bijvoorbeeld door expedities, ‘fact-finding missions’ en ‘field trips’ te organiseren. (Vergeef mij de vele Engelse begrippen. Deze nieuwerwetse vormen komen vaak uit de koker van Millennials die hun wijsheid ontwikkelen in internationale netwerken van gelijkgestemde zielen, ‘from all over the world’ zo te zeggen.) Nadat je je verdiept hebt ga je ontwerpen maken en prototypes ontwikkelen. De prototypes ga je testen en kortcyclisch verbeteren tot je beta-oplossingen hebt die je uit kunt rollen van versie 1.0 naar 2.0 en dan weer naar 3.0.

Ik beschrijf het wat gekscherend maar feit is dat je voor complexe vraagstukken andere werkverbanden nodig hebt dan een traditioneel project of programma. In de afgelopen 10 jaar zijn er talloze ‘scholen’ ontstaan die hierin voorzien: Social Innovation Labs Approach, U-labs en Design Thinking Labs om maar wat voorbeelden te noemen. Deze vormen sluiten nauw aan bij het denken over samen- en zelfsturende organisaties van onder andere Frederick Laloux in  Reinventing Organizations en Daniëlle Braun en Jiske Kamer in De Corporate Tribe (zie verder de literatuurlijst onderaan deze blog.) Ook de Nesta-platfom is een rijke bron van informatie over deze werkvorm.

Life is full of choices…

Verschillende opgaven vragen om verschillende vormen van organiseren. In te veel organisaties wordt hier onzorgvuldig of onwetend mee omgegaan. Iedere willekeurige opgave wordt pardoes een project genoemd, met veel verwarring, stress en frustratie tot gevolg. Voordat wij het doorhebben maken wij mensen verantwoordelijk voor tientallen projecten, zonder opdrachtgever, zonder medewerkers of middelen, zonder duidelijk plan en zonder enige notitie van wat nu precies te bedoeling is.

Daarom houd ik graag een pleidooi voor het maken van bewuste keuzes voor het organiseren van mensen en middelen rond belangrijke opgaven. De gekozen vorm moet recht doen aan de complexiteit van de opgave én het creërend vermogen van de betrokken mensen

“Organiseer zo licht mogelijk en alleen zwaar waar nodig

Roep voor eenvoudige klussen geen projectteams op maar kleine werkgroepjes. Laat deze groepjes geen projectplannen schrijven, hoogstens een ‘projectcanvas’ invullen. Zet er geen stuurgroep op maar monitor de voortgang in reguliere overlegstructuren.

Maar als een opgave groot en ingewikkeld is, wees dan zo moedig om het stevig aan te pakken. Laat mensen niet goed bedoeld aanmodderen maar zorg voor een heldere opdracht, speel mensen vrij en bewaak de voortgang. Daarin sluit ik mij volledig aan bij de oproep van Annelies en Gert: pak bij echte projecten ook echt door. Dat verdient zich in de praktijk dubbel en dik terug.

Punt komma

In de volgende blog ga ik in op de rollen in een project. Is een opdrachtgever echt noodzakelijk, hoeveel ruimte heeft een projectleider om zijn dreamteam samen te stellen en wat zijn de grootste misverstanden rond een stuurgroep – dat zijn een paar van de vragen waar ik dieper op in wil gaan.

Punt komma en tot gauw dus!