Terug naar PMC Next

1. Globe en impact: extra aandacht voor de omgeving van een project

De mensen die PMC kennen kunnen het wel dromen: succesvolle projecten maak je door aandacht te besteden aan de Zij, Het, Wij en Ik-kant van het project. De Zij-kant staat voor de opdracht en de wereld van de opdrachtgever; de Het-kant staat voor procedures, structuur en planning; de Wij-kant staat voor samenwerking en het creëren van synergie; en de Ik-kant staat voor het commitment, leiderschap en de creativiteit van individuele teamleden in relatie tot de opgave waarvoor zij aan de lat staan.

PMC Next voegt daar een waardevol aspect aan toe: GLOBE. Globe staat voor de omgevingskracht rond een project (PMC Next blz. 27). Het gaat om de wereld die invloed heeft op het project en de wereld waar een project op haar beurt, impact op wil hebben. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn:

• Hoe beïnvloeden maatschappelijke ontwikkelingen het project, waar speelt het project op in en sluit men aan bij wat er op dit ogenblik echt nodig is?
• Wat moet de impact van het project zijn en met welke partijen moeten wij samenwerken om die impact te vergroten?

In een snel veranderende wereld waarin alles met elkaar samenhangt, zijn dit buitengewoon relevante vragen. Opdrachtgevers, projectleiders en projectteams worden geprikkeld om naar buiten te kijken, om buiten hun ‘projectbubbel’ te kijken, als het ware.

2. Pre-PSU: soms moet je eerst op verkenning uitgaan

“Als het krachtenveld groot is, of als er voor het project meerdere partijen belangrijk zijn, dan is het verstandig om vóór de project start-up (PSU) met de direct betrokkenen een pre-PSU te organiseren. Een pre-PSU is een workshop waaraan relevante betrokkenen deelnemen om hun ideeën te ventileren en een bijdrage te leveren. Het doel van een pre-PSU is om elkaars blikveld te verruimen en tot gemeenschappelijke inzichten te komen. De uitkomsten van een pre-PSU vormen input voor de PSU.” (PMC Next blz. 72)

Buitengewoon herkenbaar. In de oorspronkelijke versie van PMC wordt veel nadruk gelegd op de PSU, bijna als wondermiddel. Als je geen PSU organiseert dan is je project gedoemd om te mislukken, is wat er tussen de regels te lezen valt. De werkelijkheid is natuurlijk anders. Er zijn genoeg opgaven waar een ervaren team prima zonder heisessies mee aan de slag kan gaan. Maar er ook opgaven waarin alleen een PSU weer veel te weinig is, bijvoorbeeld omdat de opgave in technisch of sociaal opzicht nog te complex is, het onduidelijk is wie mandaat en eigenaarschap heeft, welke financiering nodig is enz. In zo’n situatie is het verstandig om eerst op verkenning uit te gaan en een ‘pre-PSU’ kan uitkomst bieden.

Ik stel het nog scherper: in sommige projecten richt je hier zelfs een aparte fase voor in: de verkenningsfase[1].  De probleemeigenaar respectievelijk beoogd opdrachtgever laat zich adviseren over de aard van de problematiek, de business case, het krachtenveld, de mogelijke oplossingsroutes en de prioriteitstelling. Als onderdeel van de verkenningsfase kan de beoogd opdrachtgever besluiten om een pre-PSU te organiseren, iets dat ik persoonlijk een opdrachtatelier[2] noem. De verkenningsfase kan een project-in-het-project zijn en leidt tot een belangrijk no-go/go besluit: of en hoe gaan wij met deze opgave verder? Het is niet onlogisch als een beoogd projectleider deze verkenning uitvoert. Dat doet hij of zij overigens dan wel in een lijnrol, bijvoorbeeld als teamleider of beleidsmedewerker, want formeel is nog geen sprake van ‘een project’.

3. Projectleiderschap: verantwoordelijkheid nemen voor het tot leven brengen een project

Annelies en Gert brengen verdieping aan aan de menskant van het projectmatig werken; in termen van PMC, de Wij- en Ik-kant van het project. Zij besteden bijvoorbeeld veel aandacht aan het thema projectleiderschap. Traditioneel gezien wordt de projectleider weggezet als een techneut, een draufgänger die jaagt op resultaat, tijd en geld. PMC Next zet daar iets anders naast. “Leiderschap binnen projecten is niet alleen gericht op het behalen van resultaten, maar dient er ook toe te leiden dat die resultaten tot leven worden gebracht door mensen” (PMC Next, blz. 105). Een goede projectleider heeft daarom de volgende competenties:

• Richting en ruimte. Aan de ene kant heeft de projectleider een eigen visie en een ambitie die hij of zij uitdraagt; aan de andere kant nodigt de projectleider anderen uit om mee te denken zodat er samen richting geven wordt aan het project.
• ‘Holding space’. Dit betekent dat een projectleider een veilig en stimulerend klimaat waarbinnen oplossingen bedacht en uitgeprobeerd kunnen worden. “Weten wanneer je moet praten en wanneer je ruimte moet laten voor anderen, vergt dat je jouw ego even thuis moet laten” (PMC Next blz. 107).
• Het eigen (innerlijke) huis op orde hebben. Je kunt pas leidinggeven aan anderen als je leiding kunt geven aan jezelf. Een goede projectleider kent zijn eigen kwaliteiten en beperkingen, brengt deze in en wordt daardoor een mens van vlees-en-bloed. Door de eigen plussen en minnen bespreekbaar te maken kunnen anderen dat ook doen en zo kan een team de kwaliteiten van leden optimaal combineren.
• Projectie. Een goede projectleider maakt onderscheid tussen ‘mijn’ en ‘dein’. Je eigen gevoel – of dat nou optimisme en geldingsdrang is of cynisme of stress – hoeft niet per se het gevoel van de ander te zijn. Een goede projectleider is in staat meningen, gevoelens en gedachten te onderscheiden en naast elkaar te leggen. Door onderscheid te maken tussen mijn-en-dein kan je horen wat de ander echter werkelijk zegt.

Als ik denk aan leidinggevenden of projectleiders met wie ik in de loop der tijd gewerkt heb, dan herken ik de bovenstaande competenties maar al te goed. Zij deden veel meer dan ‘managen’; zij brachten de opgave, het project en de betrokken mensen tot leven.

4. Het vuurtje brandend houden: wat te doen als je project inzakt

Elk project kent zijn eigen dips, momenten waarop het hardlopen in de branding wordt. De klassieke voorbeelden zijn: vier weken na de start, als niemand tijd blijkt te hebben en iedereen er toch anders over denkt; halverwege, als er echte keuzes gemaakt moeten worden; vlak voor de finale oplevering en er op het laatste van alles misgaat; en aan het eind, als mensen na een succesvol project de leegte van het ‘gewone bestaan’ weer voelen. Het zijn dit soort momenten waarop de opdrachtgever, projectleider en het team aan de bak moeten. “When the going gets tough, the tough get going” was het toch?

PMC Next doet daarvoor de volgende handreikingen:

• Zorg voor een collectief gevoel voor urgentie. Maak weer contact met de ambities en het verlangen van de opdrachtgever; zoek het echte probleem op, bezoek de leefwereld en ontmoet de mensen voor wie het project in het leven is geroepen.
• Creëer draagvlak, commitment en organiseer ook weerstand. Juichend publiek kan een team door een wedstrijd heentrekken, net als het boegeroep van tegenstanders.
• Organiseer een open communicatie en goede feedback. Als er dingen onder water spelen, dan kan het (in termen van Deep Democracy) goed zijn om de cirkelende haaien maar een keer echt te adresseren.
• Verwijder hindernissen en obstakels. Niet zelden kun je hiervoor bij de opdrachtgever terecht. Meer uren, een nieuwe laptop, een tegenwerking vanuit de lijn? Laat een opdrachtgever samen met de projectleider en het team randvoorwaarden creëren voor de succesvolle uitvoering van het project.
• Zorg voor korte-termijnsucces. Complexiteit kan voor moedeloosheid zorgen. Waar moeten wij in vredesnaam beginnen, alles hangt met alles samen, dit heeft toch geen zin… Volg dan het advies van Winnie de Poeh op: begin bij het begin, oftewel zet de grootst mogelijke kleine stap voorwaarts.
• Als je inzakt, ga dan leren. Kom je niet verder met de inhoud, neem dan een pauze. Doe een stap achteruit en naar de weg die je reeds afgelegd hebt. Als je ziet waar je vandaan komt, waar je nu staat, wat er bereikt is en wat er geleerd is, dan ontstaat vaak weer de energie om door te gaan.
• Ga goed om met voortschrijdend inzicht. Bouw momenten in om te hercontracteren. Mijn persoonlijke advies is om projecten op de bouwen rond zogenaamde 100-dagen plannen. Periodes van ‘drie maanden’ hebben een menselijke maat; vraag je hoe de wereld er over zes maanden of een jaar uit zal zien dan haken veel mensen snel af, “want dat hangt nog van zoveel dingen af”. Met 100-dagen plannen krijgt voortschrijdend inzicht een natuurlijke en vaste plek op de agenda van een project.
• Veranker de resultaten in de organisatie. Projectteams kunnen bevangen raken in hun eigen bubbel. Ze komen met adviezen en producten waar niemand op zit te wachten. Dan zorgt over en weer voor boosheid en teleurstelling. Dat kan je voorkomen door het contact tussen project en lijn, tussen binnenwereld en buitenwereld, voor, tijdens en aan het eind van het project een plek te geven in de uitvoering. De ‘interface’ kan je vullen met bijvoorbeeld werkbezoeken, klantpanels, feedbacksessies, een helpdesk met superusers enz.

5. Nazorgfase: meer dan alleen een beetje evalueren

Een laatste onderwerp dat ik uit PMC Next wil lichten is het hoofdstuk over de Nazorgfase. In PMC wordt tot treures aan toe aandacht besteed aan de voorkant van een project. Nog meer start-ups, werkconferenties en teamssessies en dan zou het allemaal goed moeten komen – maar hoe zit het met de achterkant van het project? Elke organisatie waar ik mee samenwerk vraagt ernaar; ik laat Annelies en Gert antwoord geven en vul hun reactie tot slot nog even aan.

1. Wat loopt er door als het project stopt? De resultaten van een project worden opgeleverd aan de opdrachtgever die ze op zij of haar beurt overdraagt aan de lijn (dat is in ieder geval hoe het hoort). De werkelijkheid is dat een team nog maanden aangesproken kan worden op het geleverde werk. Daarom is het belangrijk het grijze gebied tijdig in kaart te brengen en daar duidelijke afspraken over te maken. Bij wie kunnen mensen terecht als het projectteam straks decharge heeft gekregen en het project dus echt klaar is?
2. Wat doe je met deelresultaten die niet af zijn? In het verlengde van het bovenstaande: maak afspraken over het wie wat doet als het gaat om delen van het project die (nog niet) af zijn. Wie is er verantwoordelijk, wie pakt het op en wie betaalt dan wat? (Hoe lang geldt garantieperiode?)
3. Terugblikken op proces en inhoud om daarover te leren. Mijn favoriete vragen zijn: wat was er nieuw voor je, wat is er voor je bevestigd, welke (nieuwe) vragen heb je en waar ben je écht trots op? En tot slot (iets waar wij het niet zo snel over hebben): wie zou je willen bedanken of een compliment geven?
4. Opheffen van het projectteam. Dit noem ik zelf de nazorg die bij een project hoort. Waar nawerk zich richt op de inhoud, richt nazorg zich op het team. Weten leidinggevenden in de lijn voldoende wat hun mensen in het project gepresteerd hebben bijvoorbeeld?
5. Het feest. De afsluiting van een project mag gevierd worden. Dat mag met een (plichtmatig) etentje bij de pizzeria (“Nou Jan, moet je vanavond álweer weg voor de zaak..?”) maar kan ook in de vorm van een persoonlijke attentie van de opdrachtgever.

Mijn toevoegingen:

1. De projectadministratie. Bij de Nazorgfase hoort wat mij betreft ook een zorgvuldige, ‘blauwe’ afronding van de projectadministratie. Ik kom het te vaak tegen dat opdrachtgevers en projectleiders doorrennen naar een volgend project, tot grote wanhoop van projectondersteuners en de financiële administratie. Opruimen die hap en er voor zorgen dat alles over een jaar of wat nog goed te vinden is
2. Decharge. En tot slot (en dit mis ik echt in het schrijven van Annelies en Gert): een project is pas klaar als de opdrachtgever zegt dat het klaar is. Als de projectleider en het team ontslagen worden van hun verplichtingen dus, net als een aannemer die klaar is met een verbouwing. De opdrachtgever bepaalt wanneer het klaar is door het betalen van de laatste rekening.

Voetnoten

• Van Santen, G. & Van Gool, A. (2019). PMC Next, Aan de slag met Projectmatig Creëren. Schiedam: Scriptum.
• Bos, J. & Harting, E. e.a. (2006). Projectmatig Creëren 2.0. Schiedam: Scriptum.
• Bos, J. Harting, E. & Hesselink, M. (2010). PMC Compact, Projectmatig Creëren binnen handbereik. Schiedam: Scriptum.
• [1] Met dank aan het projectenbureau van de gemeenten Bloemendaal en Heemstede. Zij hebben mij aangeraden om een zogenaamde ‘fuzzy first phase’ toe te voegen aan de traditionele initiatief, definitie, uitvoerings- en afrondingsfasen van een project. Ik vertaal dit naar de Nederlands term ‘verkenningsfase’.
• [2] Met dank aan Esther Jansen van Doorn, voormalig hoofd van het ingenieursbureau van de gemeente Arnhem, voor deze toevoeging. Haar ervaring was dat opdrachtgevers vaak beter in positie moesten worden gebracht en introduceerde daarom het concept ‘opdrachtatelier’.